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2025-11-07
华为铁三角组织中方案经理角色认知模型
在红海竞争中，如何摆脱低价魔咒？华为铁三角模式给出答案：方案经理是关键。他们绝非销售辅助，而是以“5P模型”为核心，担当“营、赢、盈”的战略舵手，通过精准的市场规划、机会洞察、方案定制、价值营销与盈利守护，将技术实力转化为不可替代的客户价值...
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2025-11-06
华为铁三角组织中交付经理的HEROS角色认知模型
签单为何变“烂尾”？关键在于交付脱节。华为以HEROS模型重塑交付经理：需担当领导者、环境营造者、责任担当者、风险管控者和策略制定者五重角色，并让其前端介入，确保承诺可兑现，从而保障项目成功与企业口碑。
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2025-11-05
华为客户经理四大角色：不只是销售，更是项目操盘手
华为客户经理远超普通销售，需扮演四大角色：销售主导者、客户关系构建者、全流程质量责任者及客户群规划者。其核心是作为“铁三角”一员，通过专业化分工与团队协同，端到端负责项目成功，而非依赖个人“能人”的单打独斗，以此构建可持续的组织能力。
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2025-11-04
华为2C 市场营销体系IPMS的价值（下）
本文深入解读华为IPMS体系的四大核心价值：通过与IPD流程无缝协同，实现产品全生命周期管理；以产品经营为导向，提升资源效率；通过矩阵式作战驱动组织能力进化；借助标准化与数字化，支撑多品类扩张。IPMS是华为2C业务成功的系统化保障。
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2025-11-03
华为2C 市场营销体系IPMS的价值（上）
本文深度解析华为IPMS集成产品营销与销售体系。作为华为2C业务的核心流程，IPMS与IPD协同构成“双轮驱动”，通过构建“三个一”作战机制与“四维”协同模式，治乱提效，系统化提升企业市场作战能力，确保产品从生到死的全生命周期商业成功。
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2025-11-02
敏捷组织的起源：从“正三角”到“倒三角”的战略转变
本文深入解析敏捷组织的起源，探讨其从传统“正三角”到“倒三角”模式的转变逻辑。文章详细阐述了以客户为导向的业务小前端模型，及其“小、全、快、自主”的核心特征，并分析了如何通过端到端闭环和权责利对等机制实现高效运作。翰德恩咨询认为，构建敏捷组...
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2025-11-02
敏捷转型背景——VUCA时代下的企业管理挑战
本文探讨在VUCA时代下，企业管理面临的敏捷转型挑战与应对策略。翰德恩咨询认为，企业需从长期规划转向即时响应，适应易变、不确定、复杂和模糊的环境。文章分析了敏捷时代的特征，包括客户需求变化、信息普及和人才竞争，并强调构建敏捷组织与人力资源管...
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2025-11-02
IPD PDT 核心组成员来源及扩展组配置说明
本文详细说明IPD体系中PDT核心代表的部门来源、扩展组设置原则、版本项目成立条件及系统工程师（SE）配置规则，帮助企业建立清晰、合规的PDT组织架构，支撑产品开发流程高效运行。适用于推行IPD或优化研发组织结构的企业参考，由翰德恩咨询提供...
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2025-11-01
IPD PDT 团队各个核心代表的职责（下）
本文是IPD PDT团队核心代表职责详解的下篇，重点阐述市场代表、服务代表、财务代表、系统工程师（SE）、PQA及POP（项目操作员）的角色定位与关键职责，帮助企业全面构建清晰的PDT职责矩阵，提升产品开发团队的协同效率与专业度，适用于实施...
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2025-11-01
IPD PDT 团队各个核心代表的职责（上）
本文详细解析IPD（集成产品开发）模式下PDT（产品开发团队）的整体职责及各核心代表（包括PDT经理、开发代表、制造代表、采购代表等）的具体职能分工，帮助企业明确角色边界、优化团队协作机制，适用于推行或优化IPD流程的研发团队参考。由翰德恩...
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2025-10-31
客户经理的角色重塑：从销售执行者到价值共创者
翰德恩咨询认为，客户经理应从销售执行者转型为价值共创者，真正站在客户立场驱动资源。华为铁三角模式表明，以客户为中心、高频接触的服务模式，能打破短视博弈，建立长期信任。客户经理需扎根一线，成为客户价值发现者与企业能力整合者，实现可持续共赢。
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2025-10-30
三角结构的力量：从几何原理到华为铁三角的卓越实践
翰德恩咨询深度解析华为铁三角模式：以客户经理、方案经理、交付经理构成稳固的三角协同体系，实现从需求对接到项目交付的全流程闭环。该模式不仅助力华为实现逆势增长，更为企业打破部门壁垒、提升组织敏捷性提供了可复用的管理实践，是现代企业构建核心竞争...
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2025-10-29
LTC流程：驱动铁三角高效协同的核心机制
LTC流程是铁三角销售模式的核心，贯穿从线索到回款的全业务流程。翰德恩咨询认为，通过构建以客户为中心的流程体系，企业可提升销售效率、打破部门壁垒，实现高效协同与客户价值创造。华为等企业的实践表明，LTC能显著提升客户满意度和运营效益。
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2025-10-28
从一次失败到全球打法：华为铁三角的诞生记
华为铁三角销售模式源于一次海外竞标失利后的深刻反思。2006年，苏丹代表处因部门割裂、响应滞后痛失项目，促使华为推动以客户经理、解决方案经理、交付经理为核心的角色融合。这一模式打破“部门墙”，实现客户界面归一化协同，将被动响应转为主动对接，...
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2025-10-27
过于精细化的绩效主义就是熵增
过度精细化绩效主义导致组织熵增，表现为汇报泛滥、一线疲于内耗。企业规模上限取决于内部运作成本，中亚地区部通过授权一线、简化汇报、精简会议、推行大部制、打造学习型组织等熵减实践，降低管理成本，激活组织活力，避免陷入 “绩效主义毁活力” 的恶性...
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