信任，是一个组织最大的成本

组织本质上是一种结构，这种结构通过契约和信任来维护、发展。广义的契约是可见的，比如劳动合同、组织架构、法定分工、部门职责等等。而信任，是不可见的契约，是一种承诺，是一种信仰，对事业有必胜的信念，对未来有同样的期许，对战友有过命的交情，对组织有坚定的忠诚。

可见的契约，是自然扩展的，是线性的，是可以被量化和衡量的。不可见的信任，就构成了一个组织最大的、可变的内部交易成本。从这个角度说，信任是组织最大的成本。

经营困难、创新窘境、管理复杂、人浮于事等大企业病，本质上看，就是各层级的信任在“交叉下降”，内部各个环节、部门的交易成本在快速提高，组织失去了外部导向，被迫创造更多、更严格的契约、指令、程序和博弈。

平台组织动辄谈模型、谈理论、谈标杆，因为走得太远而忘记了为什么出发，慢慢都变成了精致的利己主义者。每个人都觉得这艘船有问题，都能慷慨激昂地骂两句，不骂似乎不革命，但是都感觉很无力，不相信也不认为自己能改变，只能默默地做“自己认为正确的事情”。

大企业病，就是由于信任的逐步缺失，抬高了内部交易成本，失去了组织之所以为组织的“目标一致、合作效率”的应有之义，最终失去外部客户、供应商的信任，走向衰亡和溃败。

太阳底下无新事。我们要勇敢地承认我们和别人一样，才能真正有可能走出不一样的路来。结合历史上的经验教训和自己的工作实践，我们探讨一下如何重塑信任，让“30岁”的华为克服大企业病。

真正划小经营单元，反向授权。

郑永年认为新中国的体制是“行为联邦制”，是在坚持一个主义、一条路线前提下的多元结构和反向授权。伟大的老人其实当时画了5个圈：汕、珠、厦、深、海，但只有深圳做成了，梅林关的铁丝网换来了自下而上的边缘创新，然后逐步以深圳的诉求来倒推广东省委的工作边界，以深圳的模式来复制沿海经济开发区。

这给我们的启示是，能不能在运营商界面回到做生意的本质，把战略和价值客户的系统部做成真正的经营单元，去除中间不必要的层级，合同在当地审结，不再搞密密麻麻的授权清单，权力真正由系统部反向授给代表处、地区部、公司。未来5年运营商的数量会下降成两百多，若能从一元目标衍生的一元结构，转向一元框架下的多元结构，真正有一两百个小华为，万里江山就还是我们的。

注：本文摘自《熵减：华为活力之源》

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