探究阿里敏捷型组织变革的真相！

阿里发布了一项名为“1+6+N”的组织变革，被认为是该公司成立24年来最重要的一次变革。此次变革在彰显公司战略雄心和互联网企业组织变革标杆意义方面非常突出。阿里首席执行官张勇发布了一份全员信和进行了系列访谈，详细介绍了变革的相关内容。本文将从敏捷组织的角度审视阿里组织变革，并探究敏捷组织对于阿里组织发展及其他创新型企业组织的适用性。

1.探究阿里组织变革的内在逻辑

阿里的组织变革可以归结为敏捷组织，它是一种能够快速适应市场和客户需求变化的组织形态。敏捷组织并没有完整准确的定义，也没有组织架构上的一定之规，而更像是一种快速适应市场和客户需求变化的组织形态。

本次组织变革包括五个方面：

各业务线更加敏捷：阿里组织变革中，基于深刻行业洞察进行业务分组，有助于服务各自客户群体的能力更强、更直接。尽管未给出明确的战略描述，但阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团及多家业务公司已相对成熟，拥有成熟稳定的客户群，这有利于各业务对客户群精耕细作。

集团总部更加敏捷：阿里组织变革中，集团总部定位为控股公司型，职能部门被精简，旨在更好地发挥战略和孵化功能。具体来说，阿里巴巴集团总部定位为投资控股型，从具体的业务管理中解脱出来，将精力集中于更重要的战略、投资、孵化等功能。这不仅可以提升总部效率，还有利于精简总部非必要职能。

决策机制更加敏捷：阿里组织变革中，业务集团和业务公司分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。例如，云智能集团由张勇兼任CEO，淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO，本地生活集团由俞永福担任CEO，菜鸟集团由万霖担任CEO，国际数字商业集团由蒋凡出任CEO，大文娱集团由樊路远任CEO。这一举措提高了业务决策效率，各板块公司业务权、财权、人权均独立，授权经营体系的建立也反映出阿里的管理模式已经在合伙人模式基础上，逐步兼容了公司制和职业经理制。

业务模式更加敏捷：阿里组织变革中，大中台逐步转变为强前台，这有利于业务的市场化发展。虽然阿里的大中台组织模式已经提出了多年并成为了很多国内企业的标配，但在行业高速成长阶段，大中台组织有助于培养和发现新的业务机会。然而，随着行业发展进入相对平稳期，需要更加注重精耕细作，这就需要强有力的前台，及时发现客户需求变化并做出微创新。因此，阿里组织变革中强调强前台的建设符合当前互联网行业发展趋势。

融资模式更加敏捷：从投资者的角度来看，阿里各业务的独立发展有利于获得资本市场合理估值，同时也使各业务能够走出各自独立行情。张勇先生强调了具备条件的业务集团和公司未来都有独立融资和上市的可能性。集团会进一步评估业务对集团的战略重要性，以决定是否保持控制权。这一提法明显获得了资本市场的认可，消息公布后阿里股价应声上涨。

我们认同阿里组织变革中所暗含的三个回归：互联网回归商业本质、组织回归多元发展、管理回归常态化。这次变革表明了阿里回归到了自己的商业本质，将各业务作为利润单元，并通过分立董事会和CEO的决策权来实现管理回归常态化。同时，各业务集团之间的独立发展也意味着组织回归多元发展。

然而，这并不一定意味着互联网行业的普遍回归。美国互联网巨头频繁爆发裁员降薪消息，中国互联网行业也面临着诸多挑战和变数。因此，我们需要静观其变，持续关注互联网行业的发展趋势。

2.敏捷组织：经营责任制组织治理思想的延续

据资料显示，张勇先生于2015年提出了敏捷组织的概念。当时线上电商增速出现瓶颈，急需向线下渗透。然而，互联网公司对线下业态都较为陌生，在线下探索过程中必须既保持前线业务单元足够的灵活自主，又要避免资源浪费的“重复造轮子”问题。因此，中台战略成为解决这一问题的最佳途径，“大中台、小前台”的组织结构不仅让“做决策的人听到炮火”，还通过技术中台、数据中台等避免了基础设施的重复建设，是“敏捷组织”理念的首次实践。

2020年末及2021年初，阿里开始强调“要把中台做薄”，但依然坚持敏捷、灵活、高效的核心思路。到2021年末，阿里从中台战略升级为多元化治理，业务总裁不仅管业务，也管整个中后台，承担起小CEO的职能。

此次阿里再度进行变革，是张勇先生推行经营责任制的经营思想的延续。目的是为了释放组织活力，让组织更加敏捷、激发创新活力，灵活应对市场竞争。

3.敏捷组织建设实践：基于6维度模型

张勇先生定义的敏捷组织主要面向6个维度，分别为客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位和企业文化。在这6个维度中，客户洞察要优先弄清谁是真正的第一客户，深入挖掘用户痛点；战略方向和目标要坚定，要做周期性“对表”；业务策略要清晰，找到触达目标的可行路径和关键抓手；组织阵型要打破壁垒，让能量和信息高效流动；业务1号位要勇于担当，有足够的战略定力；企业文化要简单互信。

虽然张勇先生给出了敏捷组织的基本框架，但并没有给出实施敏捷组织变革的一般路径。因此，我们从咨询视角出发，在敏捷组织6维度模型的基础上重新排序，并设计了一条敏捷组织变革的一般路径：①客户洞察—②业务1号位—③战略目标—④组织阵型—⑤业务策略—⑥企业文化。按照这个顺序，企业可以逐一地落实每一个维度，从客户出发、以业务1号位为核心，逐步建立战略目标和组织阵型，确定业务策略和企业文化。这样就能确保敏捷组织变革的有效实施。

成功实施业务战略的关键因素包括以下几点：首先，我们需要深入了解客户需求和行业趋势，这将使我们更好地把握市场动态；其次，我们需要选择合适的人才来领导业务团队，并为他们提供必要的资源支持；第三，我们需要制定清晰的战略目标，并确保所有团队成员都理解和认同这些目标；第四，我们需要建立一个高效的团队，以便能够快速响应市场变化并取得商业成功；第五，我们需要共同制定业务策略，以便在众多任务中确定和优先处理最关键的事项；最后，我们需要创建一种相互信任和尊重的企业文化，以促进良好的工作氛围和组织战斗力的提升。

总结：敏捷组织是开启简单管理之门的创新金钥匙

随着互联网红利逐渐消失，“良将如云”的互联网组织时代已经结束。现在驱动公司发展需要更多的头脑和思考能力，这也是阿里组织变革的内在逻辑。如何快速找到或培养出合适的人才，并让具备思考能力的腰部力量从责任和利益上能进化成头脑，是阿里组织发展的最大考验，也是互联网企业和创新型企业的最大挑战。

“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代淘汰。”这是张勇对阿里人回归创业者状态再出发的期望，同样适用于所有的互联网企业和创新型企业。组织变革是企业发展的常态，应该抓住敏捷组织的6个方面，因地制宜快速调整，有利于将组织体推进到最适合服务市场和客户的正确轨道上来。从阿里的经验来看，敏捷组织是打开创新型组织之门的金钥匙。