IPD咨询总结：产品立项，凭什么不能只是走过场？

摘要：本文探讨了企业产品立项不应流于形式的重要性。文章指出，随着市场环境变化，传统的“一声令下”式立项会导致诸多问题，并提出了成功产品需同时满足的三个条件。文章最后介绍了Charter作为现代产品立项核心工具的价值与构成。

很多企业的产品立项，本质上是这样运转的：领导开个会，拍个板，下面人准备一两页PPT，签个字，马上开干。

这套方式，在某些阶段确实管用。市场需求旺盛、竞争不算激烈、产品线聚焦的时候，有几个嗅觉敏锐、敢于拍板的领导，反而是优势。做错了快速改，改不好就免费上门服务，再加上价格够低——早期就是靠这套打法活下来、做大的。

但市场一旦变了，这套打法就会出问题。

业务从单一品类扩展到多领域，从本地市场走向全国乃至海外，竞争对手从区域玩家变成国际巨头——这时候，"一声令下"式的立项就开始频繁翻车。做早了，市场没起来；做晚了，架构跟不上；好不容易做出来了，研产销没协同，上市就滞销。

立项的随意，是产品最大的浪费。

那什么才是真正意义上的产品立项？翰德恩咨询认为，企业发展到一定阶段，立项就不再是"领导同意了吗"这一个问题，而是要回答一系列关于市场、竞争、客户、资源的深层追问——这就是从"一声令下"迈向"十万个为什么"的本质转变。

一、好产品要同时过三关

在回答这些问题之前，先要想清楚：什么叫成功的产品？

答案是同时满足三个条件：卖得好、交得顺、赚得够。

卖得好是基础，客户认可才有价值。交得顺是承诺，答应客户的时间和质量必须兑现，卖出去交不了货，就是在给自己挖坑。赚得够是底线，有些产品市场占有率不低，但整个市场盘子太小，投资回报始终达不到预期，这样的产品做得再好也是在消耗资源。

三个条件缺一不可。很多企业的立项，只盯着"卖得好"这一项，把另外两个交给执行层去"想办法"，结果往往交付一塌糊涂，或者赚了吆喝不赚钱。

要真正做出这样的产品，立项阶段就必须把功课做足。这就是为什么现代产品管理中，立项报告已经进化成一份叫做Charter的文件。

Charter的本质，是一份产品商业计划书。它不是给领导看的形式文件，而是拿去说服"投资人"的硬核材料——你要证明：这个产品值得投钱，而且投了能赚钱。

Charter的核心内容可以用一个框架概括：Why、What、When、How，展开来就是4W2H。

其中，Why是最重要的起点——市场机会在哪里？为什么现在做？凭什么能做成？这部分想清楚了，后面的产品定义和执行策略才有根基。

What是产品定义——针对这个机会，我们要做出一个什么样的产品，才能抓住它？

When是时间-什么时间推出产品？产品开发有哪几个关键的里程碑？

How是执行策略——研发怎么做、销售怎么打、钱从哪里来、回报怎么算？

Charter开发不是一个人能完成的工作，需要产品规划、研发、销售、财务等跨部门团队共同参与，而且要经历多轮评审，一个大产品的Charter开发周期通常不少于三个月。

这不是走形式，这是在立项阶段就提前把硬仗打一遍。