IBM起死回生的战略密码——BLM咨询解读

时间回到20世纪90年代，彼时的IBM正遭遇历史低谷期，亏损高达160亿美元，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

在生死关头，职业经理人郭士纳（LouisV.Gerstner）临危受命接掌了IBM。经过调研，郭士纳坚定地认为，IBM当时的问题并非缺乏远景规划，而在于规划无法被执行和落地。机构臃肿和封闭的企业文化，使得IBM开始远离市场、远离客户。

郭士纳与其核心管理团队在这种危难时刻做出的核心战略决策是：

• 保持公司的完整性，确保公司不会分裂。
• 再投资主机业务。
• 保留核心半导体技术业务。
• 保证基本的研发预算。
• 一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的公司。

从郭士纳的视角来看，这些战略决策不过是IBM发展远景规划的早期组成部分，并没有什么新鲜的内容。

随即，郭士纳对IBM进行了一系列大刀阔斧的改革，包括植入面向市场和客户的意识，并改变内部的官僚做派等。改革的结局是圆满的。几年之后，IBM扭转了颓势，重新实现了盈利，也赢回了市场对IBM这家企业的信心。

经历了“起死回生”之后，郭士纳深刻认识到打通战略与执行的重要性。1997年，郭士纳偶然读到了迈克尔·塔什曼教授在《创新跃迁》一书中的“一致性模型”，感慨这正是IBM长达80年企业经营发展中经验教训的浓缩，这也是企业永远保持转型创新的思想武器，于是将“一致性模型”引入了IBM。

最初的“一致性模型”已经具备了BLM的基础架构，只是重心更多地放在了执行体系四要素及各个要素的一致性上，对战略部分的着墨较少。所以，当IBM战略部门重新审视该模型的时候，认为战略部分需要加强。于是再次借鉴《发现利润区》中以客户为中心的企业设计作为对BLM战略部分的丰富。

在既有基础之上，IBM联合哈佛商学院的研究团队，对BLM进行了系统性改造，推出了BLM的1.0版。

2003年，彭明盛（SamuelPalmisano）接替郭士纳，成为IBM新任掌门人。他认为“价值观”才是IBM持续生存发展的关键所在，他上任之后，在企业内部发起了关于价值观的大讨论。从此，价值观这个要素，成为与领导力上下呼应的要素，作为BLM的底座被固定了下来。此时的BLM，才变成了大家今天所看到的样子。

IBM创造了BLM，也受益于此。

在IBM，3万名经理人都需要学习该模型与方法，有效地统一了内部语言。在IBM，BLM的价值被定义为：同一种语言、最基本的方法、逻辑的力量、共同的目标、执行的跟踪以及自上而下的实施等。

注：本文来源于《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》，机械工业出版社