企业成长的三次转型之：从10亿到100亿——BLM咨询总结

上一篇介绍了企业成长的三次转型之：从0到10亿。本篇介绍从10亿到100亿的企业发展阶段的特征。

随着“原创”业务不断走向成功，其发展速度也相应放缓，企业自然会追求更广阔的发展空间， 最为自然的延展方式即借助原创业务构建起的资源优势与成功模式，实现新市场或新业务的突破。

第二次成长转型，即“从单一业务到多元业务”的企业系统 1.0+ 升级，走向了企业发展的高级形态。通常来说，这一阶段的企业会从单体业务成功走向多元业务繁荣期，企业规模通常会集中在百亿元到千亿元之间（不同行业有较大差异，例如管理咨询、律师等知识密集型行业，十亿元以上的规模即进入第二次成长转型期）。

这个阶段企业的明显变化在于以事业部的组织模式来激发多元化业务的活力，确保新业务能够不受约束地发展。而随着多元业务的蓬勃发展，企业会面临新一轮的“成长烦恼”，即资源的重复建设、难以形成协同效应、多元文化的统一等。正是在这样的复杂业务形态中，企业需要寻求很强的内在一致性。这个一致性不体现在业务本身的特征，而体现在更深层次的核心竞争力。

这个阶段对企业来说最大的考验是如何通过系统驱动多元化的业务成长，因此企业系统 1.0+ 升级，根本上需要解决多元化业务健康成长、组织竞争力与基础设施支撑的问题。

企业系统 1.0+ 升级通常包括：

1.多元化： 企业需完成两个转变：①从单一产品、服务或市场向多种产品、服务或市场转变；②从单一业务向多元业务转变。因此企业的关键发展领域在于为现有市场提供新产品，为现有产品开发新市场，或两方面都做。

2.整合： 将创建或收购的新业务整合到现有组织中，同时保持组织的创业精神。因此企业的关键发展领域在于构建多元业务兼容的组织体系，尤其是与自身业务设计相一致的运营管理体系、更为强大和包容的企业文化，以及创业家型的事业部领导群体，以支持不同业务单元在共同的企业平台上实现整合式发展。

处在这个发展阶段的领先企业，大多会完成流程型组织的转型， 以此来实现面向客户价值创造的端到端能力整合。这也是为什么华为从 1999 年起的十年间，先后从 IBM 引进 IPD（ Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（ Integrated Supply Chain，集成供应链）、IFS（ Integrated Financial System，集成财经服务）与 ILD（ Integrated Leadership Development，整合领导力发展）。集成与整合是这个阶段企业成长的核心命题，也是打造企业可复制、可扩容的核心竞争力的关键。

注：本文来源于《领先的密码：BLM方法论全名解读》机械工业出版社