企业成长的三次转型之：从0到10亿——BLM咨询总结

企业从来就是一个价值创造的复杂系统。要构建起一个性能卓越的系统本身就极富挑战性，而时下所面临的环境的多变性已大大超越了以往任何一个时代，总会遇到“高速行驶中更换发动机”的局面， 一方面需加速前进，另一方面还需及时优化与调整汽车性能，甚至是给汽车切换动力系统。如果说企业领导艺术的一面是开疆拓土、打破边界，那么另一面，就是在组织中推动转型、打造新能力。

因此，企业系统的打造是个没有止境的过程，这就需要从第一性原理出发，掌握客观规律，以科学的态度依照规律行事。

企业成长的规律始终未变，第一轮生长并不困难，困难的是企业能够始终吐故纳新、生生不息。

《增长炼金术》中的一段话道出了其中的奥妙：

“我们对于增长和衰落的思想往往受植物的单一生命景象所左右：种子发芽，鲜花盛开，然后凋谢死亡，‘花开一时红，花谢永无踪’。然而就一个永远在更新之中的社会而言，其特有的景象是整个一座花园、 一所布局合理的水族馆或者一个别的生态系统。一些事物正在生长，另一些正在盛年，还有一些则在衰亡—而整个生态系统永生。”

如果将企业比喻成一个个鲜活的生命体的话，企业成长根本上解决的是建设长期可持续发展生命系统的问题。这意味着，企业的创新发展是企业作为一个复杂生命系统持续成长和进化的过程，企业的领先也必然源自系统性的领先。

企业从小到大，由弱到强，可以划分为三次关键的成长转型（见图 ）。

第一次成长转型：“从机会到业务”的企业系统 1 .0构建

第一次成长转型，即“从机会到业务”的企业系统 1.0 构建，这是企业从创业期迈向专业化成长的必经之路。

通常来说，这一阶段的企业会经历单体业务的“萌芽”到“繁荣”，企业规模会集中于十亿元到百亿元之间（不同行业有较大差异，例如管理咨询、律师等知识密集型行业， 一亿元以上的规模即进入第一次成长转型期）。

这个阶段，企业最根本的变化是从一个做业务的团队转变为有主体性的企业系统，就好像这个企业开始有生命了，它自己开始有意识地体系化发展。也正是在这个阶段，企业需要完成第一次成长转型，即开始正式构建一个完整的企业系统。由于这是一次系统从 0 到 1 的过程，通常称之为企业系统 1.0 阶段。

企业系统 1.0 阶段的建设通常包括：

“组织建设跟不上业务的高速发展”其实就是这个阶段很多企业的“典型现象”。90% 以上的企业会在这个阶段夭折，无法成为真正意义上的“企业”。

因此，这个阶段的转变，标志着企业的第一次成长转型，即完成从“创业型管理”到“专业化管理”的转变， 也正是这个阶段， 需要创始人完成从“创业者”到“企业家”的蜕变。专业化管理与创业型管理的区别如表所示。

企业系统 1.0 的建设并非一蹴而就，这个阶段对很多领先企业来说是一个漫长的阶段，例如沃尔玛完成企业系统 1.0 的建设，花费了整整 35年的时间（ 1945 年创业到 1980 年成为区域领头羊）。也正是这35 年的组织积累， 让沃尔玛在 20 世纪 80 年代美国经济萧条期间厚积薄发， 以远超行业的增速一跃成为“行业霸主”。将单体业务的价值与成长发挥到极致，通常是领先企业的明智选择。

我们也能从华为身上找到企业系统 1.0 的影子，例如“华为基本法”是华为经历了十年的创业期后， 为实现专业化和全球化发展而进行的一次系统化的企业设计，也是指导华为在第二个十年在全球市场与国际领先企 业竞争的经营管理指南， 并成为承载华为从百亿元级企业向千亿元级企业迈进的思想基础，可谓企业系统设计的经典之作。

注：本文来源于《领先的密码：BLM方法论全名解读》机械工业出版社