IPD咨询总结：产品都做出来了，才发现不知道卖给谁？IPD里被低估的市场管理

很多企业的产品开发流程是这样的：老板拍脑袋定方向，研发埋头做出来，最后丢给销售——"去卖吧"。

结果呢？功能堆了一大堆，客户不买单；定价高了卖不动，低了不赚钱；渠道铺出去才发现产品不对路。

问题出在哪？不是产品做得不好，而是从第一步起就搞反了方向。

先想清楚，再做产品

企业经营有一条基本逻辑链：战略 → 产品规划 → 产品开发 → 生产 → 销售 → 服务。

但很多国内企业是反着来的：从贸易起家，先卖别人的东西，再慢慢自己做产品，最后才补战略和规划这一课。红利期靠运气活下来，不代表这套打法能走长远。

红利褪去后真正的考验是：该进什么市场？做什么产品？怎么定义它们？ 这些问题研发替不了你，OEM也帮不了你，企业必须自己掌握一套能力——市场管理。

MM到底是什么

市场管理，简称MM（Market Management）。它不是营销管理，但两者关系密切——MM是广义营销管理中偏战略规划的那一层，解决的是"把钱花在哪、为什么花、怎么花"的问题。

它用规范方法分析市场走势和客户需求，对机会筛选排序，最终产出可执行的业务计划。整个过程就是一个漏斗：一开始可能有100个市场机会，层层筛选后最终留下两三个成为业务核心。每一层都在做减法，回答"这个机会值不值得投"。

MM围绕价值链运转，覆盖选择、创造、提取、宣传、交付、理解六个环节，最后一个又回到起点形成闭环。它管的不只是产品，而是4P+2S——产品、价格、渠道、推广，加上服务和供应链，覆盖业务全要素。

最容易被忽视的一环

国内企业普遍的问题是：公司层面的大方向还算清楚，一到产品线层面就模糊了。有三个典型症状：

• 产品规划和公司战略两张皮各写各的；
• 新产品立项靠老板直觉或销售临时提议，背离市场；
• 开发成功率低，没精品没爆款，高端上不去。

翰德恩咨询在辅导企业落地IPD体系时经常指出：产品规划薄弱的根子不是缺人缺技术，而是缺少一套从市场理解到产品定义的完整流程。 没有MM，战略和开发之间就断了一截，产品做出来自然和市场脱节。

需求分配，最能看出管理水平

MM流程里有个细节特别能反映管理成熟度——需求分配比例。客户需求进来后应被分流到不同通道：长期需求纳入规划流程，中期需求纳入路标计划，短期需求纳入在研项目，紧急需求走变更流程。

关键信号是：如果大量需求只能走"紧急变更"通道，说明前期规划严重不足。 紧急变更代价最大，要改设计、返工、延期，研发疲于救火。理想状态下，纳入长期规划和路标计划的需求应占大头，这个比例合理了，研发才有节奏。

一句话总结

MM的底层逻辑很简单：做产品之前，先回答"为谁做、做什么、怎么做"。 听起来像常识，但大多数企业恰恰败在这里——先做了再说。做之前想清楚，永远比做完了再改便宜得多。

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