IPD咨询总结：华为项目管理: 项目范围管理三件套

项目管理里最贵的浪费，往往不是不努力，而是"事"没管清楚：需求越加越多，责任谁都沾边又谁都不管，一套流程硬套所有项目。华为在二十多年的交付实践里，把这套乱象沉淀成了一套很朴素、也很好用的打法。

没有最好的模式，只有最合适的

很多企业的第一个误区，是迷信一种"万能流程"。事实上，项目形态千差万别——不同客户、不同产品、不同交付方式，决定了管理模式必须跟着变。华为在实践基础上提炼出三种典型模式：

• 瀑布型：需求明确、交付物标准化，按阶段顺序推进，适合设备部署这类目标清晰的项目；
• 敏捷型：需求易变、需要快速迭代，小步快跑持续交付，常见于软件版本开发；
• 增量型：可分批交付，先交核心、再补周边，适合工期紧、又想尽早见效的复杂项目。

模式不是拍脑袋选的，它由交付场景特点、合同商务约束、客户需求共同决定。选错了，团队组建、交付节奏全跟着歪，质量效率自然垮掉。

范围管理：先把"事"说清楚

项目启动，"人"和"事"是重中之重。干系人管理回答"人"的问题，而范围管理，管的就是"事"——这个项目到底要交付什么、为此要做哪些具体工作。围绕它，华为开发了范围管理"三件套"。

第一件：BSA 需求分析，定可交付成果

交付什么，从需求来。华为用 BSA 模型给需求分了三层：

• 基本（Basic）需求不满足，客户就不能接受；
• 满意（Satisfied）需求是增值项，越多客户越高兴；
• 兴奋（Attractive）需求针对少数特定场景，一旦满足能强烈刺激购买欲。

2019 年某客户为响应世界电信日，一口气提了大量增值服务需求、邀请多家厂商投标。时间紧、需求多，别的厂家都说做不了，纷纷让客户"砍需求"；华为却用 BSA 把需求分类排序，给出分批次交付计划。客户负责人后来感慨："别人都让我们砍，只有华为告诉我们应该怎么砍。"一句话，道出了需求管理的功力。

第二件：解决方案生成，定工作分解

可交付成果定了，下一步是把"事"拆开。工作分解结构（WBS）就是解决方案的结果体现。华为的节奏很讲究：客户发标前就参与初始需求梳理，发标后提交产品与服务建议书，中标后做高阶需求调研锁定主流程和功能点，签完合同再开展详细调研、形成需求规格书。一层层往下，范围就不会跑偏。

第三件：三方视图，定责任矩阵

事拆好了，谁来做？项目责任矩阵解决的就是这个——R（负责）、A（批准）、S（支持）、C（咨询）、I（通知）。为了让分工一目了然，华为提炼出"三方视图"，把全流程各环节的责任主体和相互关系界定清楚，谁该拍板、谁该干活、谁只需知会，一眼可见。

三件套，本质是逼你想清楚三步

说到底，这三件套并不神秘：第一件回答"做什么"，第二件回答"怎么做"，第三件回答"谁来做"。翰德恩咨询在辅导企业搭建项目管理体系时发现，多数团队不是缺工具，而是这三步没走完就开干——需求没分层、工作没拆透、责任没落人，等到交付期才发现四处救火。

把范围管住，项目就成功了一大半。

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