BLM咨询总结：BLM战略落地创新管道：第二、第三曲线如何开启

摘要：企业规模做大之后，战略落地本质就是持续创新。本文拆解创新管道搭建思路：借助二元型组织，兼顾现有业务效率与新业务探索；采用业务特区模式，遵循先分后合的路径。翰德恩咨询在陪跑大企业时观察到，最难的是特区与传统业务先分后合的时机。

战略落地，若只理解为"把今年的计划执行完"，就窄了。对于上规模的企业来说，落地更是一场持续的创新与进化，不仅要落实关键任务，更要建起创新管道，让新业务源源不断地冒出来。

一、化整为零：用业务单元小型化激活创新

支撑关键任务落地的，既有第一曲线的渐进式创新，也包含第二曲线的递增式创新、第三曲线的跃迁式创新。近些年不少大型企业，都在通过业务单元小型化、决策权限下沉，把 BG、BU 化整为零，以此激活组织活力。

这套模式的价值十分突出：

一方面业务形态多元，彼此碰撞联动催生内生变异，打破组织的同质化惯性。从 GE、西门子到一众互联网巨头，都会布局跨行业、多模式的业务组合，以此获取这种内生变异能力；
另一方面决策反应更加灵活，业务单元越小，运转就越敏捷。

华为 2019 年针对消费者业务推出专项军团改革，目的就是释放业务活力，减少集团层面管控带来的束缚。不可否认，这套做法对大企业提升创新水平确实行之有效。

但以上这些，都只是外部条件，并非根本解法。大企业想要释放规模优势，核心在于驾驭组织的复杂性：组织要素繁多，且彼此深度交织、互相牵制。

哈佛教授皮萨诺在《变革性创新》中提出，创新能力植根于人、流程、组织架构与组织行为的系统性选择，打造创新能力本质就是做系统设计，管理者要充当 “组织工程师”。

这并不等同于完成几个年度创新项目，而是站在系统视角搭建起整套创新组织能力。企业若要真正发挥规模优势，就必须学会驾驭这份复杂。组织内部各类要素盘根错节，如何处理好这份复杂，是搭建创新能力绕不开的命题。

改造既有旧组织系统的阻力极大，“设立业务特区”就成了一条行之有效的路径：组建独立的新业务单元，搭建适配的全新运作体系，再走完先分后合的完整过程。

即便新体系搭建完成，如何让新旧两套系统在同一个组织内共存共生，对企业也是巨大考验，这中间绕不开先分后合。亚马逊 AWS 就是典型案例：前期独立拆分发展壮大，待模式成熟之后，反过来反哺、重塑原有电商主业。

创新管道本身也有清晰的推进节奏：从产品概念萌发、产品开发，再到商业模式验证、商业化推广，是一个逐级放大的过程。简单划分来看：0-0.1 完成概念跑通；0.1-1 打磨出可用产品；1-10 验证商业模型；10-N 实现规模化扩张。

搭建创新管道，内核就是打造二元型组织：一套是面向第一曲线的效率型组织，强调规范化、流程化、可控可管理，保障成熟业务高效运转；另一套是服务第二、第三曲线的探索型组织，以小团队模式运作，鼓励开放尝试与容错试错。

换句话说，企业既要搭建和主营业务高度适配的效率型组织，恪守规范化流程、强管控的运行逻辑；也要打造适配创新业务的探索型组织，奉行小团队、开放试错的文化。

翰德恩咨询在陪伴大型企业搭建创新管道的实践中发现，真正的难点不在于创新项目立项，而在于把握业务特区与传统业务“先分后合”的时机。拆分过久，新旧两套体系会彻底脱节；合并过早，新生的创新体系又容易被旧组织惯性吞噬。

狭义来讲，战略落地就是把年度计划转化为实际执行，依靠战略体系里各类机制提供保障。放到更广的视角看，落地是企业坚守初心、同时持续迭代进化的全过程，背后离不开一套系统化的创新管理体系和治理结构作为支撑。