DSTE咨询总结：华为搭建绩效体系，先从“责任中心”下手

很多企业做绩效管理，上来就给各部门分配KPI。销售部背营收指标，研发部背产品上线指标，供应链背交付指标。看起来分工明确，但一到年底就出问题：销售怪产品不好卖，研发怪销售不给力，供应链两头受气。

问题出在哪？出在各部门对自己的“角色定位”不清楚。

每个部门对企业的价值贡献是不一样的。有的直接创造收入，有的负责控制成本，有的提供支撑服务。如果不把这些角色区分清楚，就会出现“越俎代庖”“互相掣肘”的现象。

华为的经验是：别急着定指标，先把“责任中心”搞清楚。

为什么责任中心是第一步？

华为在2011年前后，在IBM顾问的指导下，通过集成财经服务项目，对所有组织进行了责任中心设计。他们把每个预算单元的责任中心类型和关键财务指标都明确下来，并融入HR、组织设立和预算流程中。

责任中心设计的目的是根据部门职责、对组织的贡献及对资源的控制程度，确定责任归属。说白了，就是让每个部门搞清楚：你到底是一个赚钱的部门，还是一个花钱的部门？这个问题不搞清楚，后面的KPI全是空中楼阁。

华为的五类责任中心

华为把责任中心分为五类，每类的定位和考核逻辑完全不同：

• 收入中心：面向外部客户创造收入，核心追求规模和增长。考核重点是收入和市场份额。
• 利润中心：责任中心体系的核心，直接面向客户承担端到端责任，对利润负责。既要管收入，也要管成本和费用。
• 成本中心：为利润中心服务，投入与产出有密切匹配关系，对可控成本负责。比如供应链、交付等部门。
• 费用中心：不直接面向外部客户，为其他责任中心提供服务，对费用发生额和改进率负责。比如财务、HR等职能部门。
• 投资中心：以客户为导向，负责端到端的产品投资与生命周期管理，关注长期投资效果。

需要强调的是，五类责任中心没有高低贵贱之分，只是分工不同。

“拧麻花”式的利润中心设计

华为在利润中心设计上有一个很有意思的做法，叫做“拧麻花”。

华为同时按两个维度划分利润中心：一是按市场区域划分的销售组织，二是按产品维度划分的产品线。两类利润中心都承担收入和利润责任，又相互关联制约。

华为通过连带责任——销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，把两大利润中心绑在一起。产品线降低成本、推出有竞争力的产品，利润增长会体现在销售组织的绩效上。反过来，销售组织积极拓展市场，产品线的收入也跟着受益。这种设计促使双方必须合作。

翰德恩咨询在服务企业时发现，很多公司部门墙严重，就是因为没有这种“连带责任”设计。各部门只对自己指标负责，没人对最终经营结果负责。

责任中心不是一成不变的

责任中心定位是可以变的。华为的技术支持部早期负责解决产品售后故障，定位是成本中心。后来开始销售服务产品，变成了利润中心。业务模式变了，定位也要跟着调整。

同样，一个部门内部的不同子部门，责任中心定位也可能与上级不同。比如华为财务系统中，既有费用中心（基础核算），也有利润中心（市场财经部负责融资销售）。

小结

责任中心设计是组织绩效管理的地基。地基没打好，上面盖的房子再漂亮也是危房。如果你发现公司的绩效考核总是推不动，各部门互相扯皮，不妨先停下来问问：每个部门的角色定位清楚了吗？它该为什么负责、不该为什么负责？这些问题搞清楚了，KPI的设计才有方向。

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