DSTE咨询总结：华为战略解码BEM"六步法"，解决了什么问题？

很多企业的战略规划写得很宏大，"引领行业""卓越经营"挂在墙上、印在PPT首页，可落到具体工作里，员工却依然一头雾水，不知道自己每天做的事和这句口号有什么关系。年底复盘时，战略是战略，业绩是业绩，两条线始终对不上。华为在DSTE战略管理体系中引入BEM（Business Execution Model）方法，解决的正是这个"战略语言"和"执行语言"之间的翻译问题。

六步法分两个阶段，缺一不可

BEM"六步法"整体分为两个阶段。第一阶段叫"战略导出CSF&KPI"，任务是把抽象的战略变成可衡量的东西：

• 第一步明确战略方向及其运营定义；
• 第二步导出中长期关键战略举措（也就是CSF，关键成功因素）；
• 第三步导出战略衡量指标（战略KPI）。

第二阶段叫"战略解码并执行闭环"，任务是把已经量化的战略拆解到日常工作里：

• 第四步确定年度业务关键措施和目标；
• 第五步把这些措施和目标层层分解到下级部门；
• 第六步确定年度重点工作，落实到具体行动、责任部门和时间节点。

翰德恩咨询在协助企业做战略解码时发现，很多组织卡壳恰恰是在这两个阶段的衔接处——上半场靠头脑风暴定义清楚了方向和举措，下半场却找不到抓手往下拆，最后KPI是KPI，日常工作是日常工作，各走各的。六步法的价值，就在于把这条断裂的链路重新接上。

让战略方向"可运营、可衡量"

战略方向是为了牵引组织采取达成中长期目标的一系列行动而给出的方向性指导，本质是有限资源下的取舍。它应该是含义明确的短语，比如"有效增长""卓越经营""引领行业"，目的是让组织内部形成一致理解、减少沟通成本。

但光有方向还不够，必须配上"运营定义"——对战略进行具体化、可衡量的描述，避免每个人对同一句话产生不同理解。运营定义的导出，一般从两个角度入手：一是从最高经营层视角，对战略及其目标给出明确定义；二是以具体行动措施和中长期目标为主线，提炼核心内容，可以借助头脑风暴、BLM或SWOT分析等工具来完成，要求描述之间既不重复也不遗漏。

这一步看似基础，实则决定了后面五步的方向对不对。如果战略方向本身含糊不清，后面导出的关键举措和KPI再精确，也只是在错误的靶子上打出高分。真正有效的战略解码，从这一步就要开始为组织的"上下同欲"打地基，这也是为什么华为的战略解码团队，往往会在这一步就投入大量的研讨时间，而不是急着往下走流程。

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