BLM咨询总结：用 BLM做战略 不是谁都适合，这三类企业慎用

不少企业一听说华为靠 BLM 把战略做成了体系，回去就买书、请老师、开工作坊，恨不得下周就全员上手。可现实里，BLM 被用成"填表运动"的例子并不少见。在决定导入之前，不妨先问自己一句：我的企业，真的准备好了吗？

这三类企业，先慎用

BLM表面看是一套框架，其实对企业的底子有要求。导入前，建议先做三道准备度评估。

第一，看发展阶段。还处在 0 到 1 的初创公司，头等大事是验证产品、跑通市场。这时候谈战略闭环、谈体系，多少有些超前。BLM 是长到一定规模才用得上的工具，初创期先把"创意"磨成"生意"更为务实。

第二，看管理团队。如果领导班子还得补管理基本功，或者企业是典型的"一言堂"，那 BLM 不妨暂缓。方法能不能落地，七分看使用者的认知。一个老板拍板、别人照办的班子，换什么方法都很难真正提升战略能力。

第三，看管理体系。连基本的经营管控、人才动力机制都还没建起来的企业，别急着去搭战略体系。战略要和经营、绩效、人才评价拧成一股绳才发力，若单独搭建战略模块，很难真正产生价值。

最大的坑：把 BLM 直接搬过来

企业导入 BLM，最容易掉进的误区，就是脱离自己的场景，把这套方法生搬硬套。看别人用得好，就照着抄模板、搞运动，结果往往是热热闹闹填完表，战略还是战略，业务还是业务，两不相干。

翰德恩咨询在多年辅导企业导入 BLM 的实践中看到，BLM 在企业的学习和应用，其实分三个层次，是由浅入深的过程。曾经有一家十亿规模、处在上升期的医疗企业，创始人在商学院接触 BLM 后，回来就把 11 个模块直接变成表格，让各部门填空。一场轰轰烈烈的 “BLM 运动” 结束后，各部门虽然全部上交了填好的表单，但结果却令人哭笑不得 —— 表格填满了，企业真正的战略却没有生长出来。

三个层次：从认知到体系

第一层是认知。BLM 是一套帮企业持续成长的方法论，对不同层级的管理者，尤其是最高负责人，最适合用来建立系统观。华为 2008 年引入 BLM，初衷就是帮总经理团队完成角色和能力转型；不少公司现在也拿它做高管领导力发展，让"总经理"们对企业成长理解得更透。

第二层是方法。最常见的用法就是做战略规划——BLM 给各级管理者一套共同的语言和思维逻辑。开战略研讨会时，请方法论专家带着高管团队走流程，从差距分析、主攻方向、业务设计，到关键任务、组织保障，边研讨边产出，再用结构化模板沉淀成上下达成共识的战略逻辑。

第三层是体系。做法是通过搭建战略管理体系来提升战略能力，把规划、解码、落地、评估四大流程打通成闭环，让战略和经营双轮转起来。华为当年为队伍转型引入 BLM，但随着高管越学越深，逐步把它内化为具有自身特色的战略体系。

BLM 种进系统，而不是开脑洞

三个层次，通常从认知起步。认知不到位，方法和体系都无从谈起；认知越深，用得越准。华为引入 BLM 后，高管团队经历了长时间的学习和思辨，这才打下了体系应用的地基。只听一节课、做一次练习，很难真正理解它对企业意味着什么。

归根结底，用不用 BLM 是其次，企业得在合适的阶段，建起专业化的战略体系，而不是年年搞几场"开脑洞"的活动。把 BLM 种进自己的系统和流程里，它才长得出果实。

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