DSTE咨询总结：考核结果出来了，然后呢？华为的激励与淘汰机制

KPI定完了，目标值也设好了，考核结果出来了，然后呢？很多公司走到这一步就卡住了，绩效管理变成了每年一次的“走过场”，既没起到激励作用，也没起到鞭策作用。

华为的做法很不一样。他们把考核结果真正用了起来，从奖金分配到干部晋升，从股权激励到末位淘汰，形成了一套完整的闭环。

个人绩效：考与评相结合

华为的个人绩效管理用的是相对考评制，而不是绝对考评制。绝对考评看起来很精细，但管理成本极高，而且容易激化上下级矛盾。

具体怎么操作？华为把个人绩效分为“考”和“评”两部分。

• “考”的对象是定量的结果性指标，占比70%以上。这部分硬碰硬，数据说话，没什么争议空间。
• “评”的对象包括三类：关键过程中的定性承诺、责任范围内未纳入PBC的部分、以及岗位之间的灰色地带。占比不超过30%，由管理团队集体评议。

为什么要加一个“评”？华为希望达到的效果是足球场上的状态——每个人既要守住自己的位置，又要随时准备补位。光靠定量指标，容易让人只顾自己的一亩三分地，没人愿意主动跨界。

五档绩效等级

华为把员工绩效结果分为五档：

A（杰出贡献者）：业绩明显高于他人，是公司绩效的楷模。

B+（高于平均水平的贡献者）：超越自身职责，业绩超过大多数同事。

B（扎实贡献者）：始终如一地实现或超越工作期望，业绩达到或超越团队平均水平。

C（较低贡献者）：不能完全达到工作期望，业绩低于团队平均水平。

D（不合格）：远未达成工作期望，明显欠缺应有的能力和积极性。

A和B+的员工有机会涨薪、拿奖金、获得饱和配股。B级员工也有机会，但要结合综合考核排名来确定。C和D则面临不涨薪甚至降薪，奖金很少或没有，配股更是想都不要想。

在干部任用上，华为更加果断。中高层管理者年度目标完成率低于80%的，正职降为副职或免职。年度PBC完成差的干部，最后10%要降职调整。每个层级不合格干部的末位淘汰率达到10%。

翰德恩咨询发现，很多公司不是没有考核制度，而是不敢动真格。考核结果出来了，该升的不升，该降的不降，久而久之制度就成了废纸。

两种分配机制

华为的价值分配有两种基本机制：获取分享制和评价分配制。

• 获取分享制适用于成熟业务，简单说就是多劳多得。奖金不是公司发的，是你自己挣来的。公司经营好，奖金池就大；经营不好，大家一起扛。
• 评价分配制适用于新业务或“盐碱地”。有些业务短期内很难看到经济效益，比如新市场开拓、基础技术研究。如果用获取分享制，没人愿意去啃硬骨头。这时候就提前设定一个基准奖金包，再结合关键考核事项进行调整。

华为对开拓“盐碱地”并取得成功的干部实行快速提拔，鼓励有能力的人走出舒适区。

一个经典案例

2012年，华为的销售收入离目标还差2亿多元，余承东等高管自愿放弃了年终奖，把目标当作军令状。

华为创始人在2013年的市场大会上，亲自给他们颁发了“从零起飞奖”。这个奖项只针对核心管理层，普通员工不受影响。相反，那一年华为的员工总奖金高达125亿元，同比增长了38%。

这个故事说明了华为的核心理念：干部带头扛责任，员工按贡献拿回报。

结语

考核结果不用，就等于白干。华为把绩效结果真正落到了薪酬、奖金、配股、晋升和淘汰上，让每一次考核都产生实质影响。获取分享制让大家抢着干活，评价分配制保护了战略业务的耐心投入，末位淘汰制保持了组织的活力。这套组合拳打下来，绩效管理才真正变成了战略落地的抓手。

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