技术领导力：从技术走向管理训练营
技术领导力：从技术走向管理训练营
01
课程简介
从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害，根据我们多年从事研发管理咨询的经验，发现企业很多研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
- 角色不能转换，过度关注技术细节
- 认真帮助下属可是他们并不买账
- 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低
- 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任
- 上司让制定工作计划，可却无从下手
- 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错
- ……
以上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
课程在总结大量中国企业中，从“技术岗”向“管理岗”转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业员工从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容，因此，给予从技术走向管理者专业的管理训练是十分必要的。
02
培训对象
企业基层经理、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等。
03
培训时长
2天。可根据客户特定的需求定制时间和内容。
04
学习收益
- 分享讲师研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
- 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
- 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
- 技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
- 掌握与领导沟通的方法技巧
- 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能
- 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
- 帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
05
课程特色
- 特色一：实战性强：讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
- 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
- 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节;
- 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
06
培训内容
一、核心管理技能之一：角色转换
| 角色认知 |
| 技术人员有哪些特点？ |
| 技术人员的职业发展通道 |
| 管理的概念 |
| 管理的目的 |
| 管理者从事的主要活动 |
| 技术管理者的核心工作 |
| 技术人员与管理人员的思维模式区别 |
| 课程背景案例 |
| 新任管理者转型的障碍 |
案例分析-可怜的彼得
|
| 从骨干员工到管理者角色的转变 |
| 技术人员向管理人员转型的误区 |
| 新任管理者角色错位的烦恼 |
| 中层管理者：对上级的角色认知 |
| 中层管理者：对下属的角色认知 |
| 中层管理者：对同级的角色认知 |
讨论：
|
二、核心管理技能之二：管理的好习惯
| 五种管理习惯 |
| 习惯之一：成果导向 |
| 习惯之二：综观全局 |
| 习惯之三：聚焦重点 |
| 习惯之四：发挥优势 |
| 习惯之五：集思广益 |
三、核心管理技能之三：流程设计与优化
| 什么是流程(process)? |
| 为什么需要流程？ |
| 流程的价值 |
| 流程的作用 |
| 公司政策与流程的关系 |
| 流程与制度的关系 |
| 流程与职能部门的关系 |
| 组织和文化的演变 |
| 流程结构化及层次 |
| 流程体系规划思路：从框架到细节，从高端到底层 |
| 如何进行面向市场的流程设计？ |
| 流程改进IDEAL模型 |
| 流程的建立和改进是一个循序渐进的过程 |
| 流程管理 |
四、核心管理技能之四：沟通管理
| 沟通模型 |
| 有效沟通的障碍 |
| 沟通渠道计算 |
| 沟通计划内容 |
| 沟通方式 |
| 沟通类型比较 |
| 如何与领导沟通 |
| 怎么做员工/下属 |
五、核心管理技能之五：目标与计划
| 目标管理 |
| 计划管理 |
六、核心管理技能之六：组织与高效工作
| 组织结构 |
| 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型 |
| 制定符合SMART原则的目标 |
| 找出达成目标的方法或方案 |
| 采用PDCA循环行动 |
| 学会授权 |
| 分派工作 |
| 研讨 |
七、核心管理技能之七：控制与纠偏
| 工作为什么难以控制 |
| 技术工作追踪的步骤 |
| 建立报告机制 |
| 控制路线图 |
| 工作会议 |
| 工作审计 |
| 产品开发关键控制纠偏评审点 |
| 自动预警系统 |
| 经验教训总结 |
| 测评 |
非正规控制
|
八、核心管理技能之八：领导与激励
| 领导的权威力来源 |
| 权力类型 |
发展领导者的个人魅力
|
领导者的四类管理风格
|
| 团队领导：授权 |
| 领导如何培养接班人 |
| “因人而异”的管理方法 |
| 管理者的红黑脸方法 |
激励
|
| 如何对技术人员进行激励 |
| 激励理论 |
| 能使人们长期有斗志和激情的两种力量 |
| 如何保持研发团队的斗志和激情 |
常用关注与激励的做法汇总
|
如何赞赏——SBI Model
|
| 如何批评：SBIAI Model |
| 安排挑战性工作的步骤 |
| 荣誉奖的使用 |
| 关注员工个人情况 |
| 黄金法则 |
| 白金法则 |
| 不同类型和性格的员工沟通模式与方法 |
| 如何管理你团队性格特征不同的下属 |
激励注意事项
|
九、核心管理技能之九：团队建设
| 团队建设引言 |
| 讨论分享 |
| 团队的定义 |
| 团队概念 |
| 群体、团体与团队的区别 |
| 团队的基本要素 |
| 高效团队的特征 |
| 团队发展阶段 |
| 形成阶段的特征 |
| 磨合阶段的特征 |
| 规范阶段特征 |
| 磨合阶段的特征 |
| 表现阶段特征 |
| 转变/解体阶段 |
| 建立“底线”规则：热炉法则 |
| 认识和考察队员-人才地图 |
| 人/岗匹配-人/组织匹配-人/组织发展 |
| 如何把合适的人放到合适的岗位上？ |
| 一个成功的团队的标准 |
| 成功团队的关键四要素 |
| 团队目标 |
| 角色和职责 |
程序和流程
|
| 人际关系 |
活动：看看我的团队
|
十、核心管理技能之十：绩效管理
| 为什么做绩效管理？ |
| 工作中员工对主管的五类需求 |
| 绩效管理的目的 |
| 绩效管理的真谛和终极目标 |
绩效管理四部曲
|
| 绩效目标制定 |
| 绩效执行与辅导 |
| 绩效评价—让员工感知到客观公正 |
| 绩效沟通——坦诚与信任 |
07
讲师介绍
李老师
资深研发管理专家
咨询及培训经验10+年，工商管理 博士，曾任华为技术有限公司PMO，上市公司捷顺科技实业股份有限公司首席项目执行官，曾任上市公司搜狐集团资深质量专家，曾任深圳易思博软件技术有限公司项目总监&质量总监，曾任深圳市拓安信计控仪表有限公司研发总经理，广州商学院特聘讲师，《项目管理指南》作者。
加微领1G资料
