DSTE咨询总结：流程、流程架构、流程管理体系——三个词，90%的管理者都搞混了

很多公司学华为，第一步就是画流程图。

画完之后，发现没什么用。业务还是乱，部门还是打架，问题还是反复出现。

原因往往不是流程画错了，而是根本没搞清楚：流程、流程架构、流程管理体系，是三件不同的事。

一个书架的比喻

华为在引入IBM的管理咨询后，用了一个简单的比喻来解释三者关系：

• 流程，是书。它是一本说明书，告诉员工每一项工作该怎么做、怎么执行。
• 流程架构，是书架。它负责给所有流程分类、定层级、建索引，让几百本书不至于乱成一堆。
• 流程管理体系，是图书馆的管理制度。谁负责买书、谁负责上架、旧书怎么处理、新书怎么审批——这些都是管理体系解决的问题。

三者缺一不可。只有书没有书架，找不到；只有书架没有管理制度，书架迟早乱；只有制度没有书，一切都是空架子。

华为1998年的诊断报告

1998年，IBM顾问进入华为做管理诊断。彼时华为已经是高速增长的科技企业，但IBM给出的结论令人震惊：华为内部存在巨大浪费，没有能力一次性将事情做成功。

具体表现在四个方面：

• 靠能人而非系统。产品研发由明星工程师驱动，而非系统性的客户需求分析，一旦关键人才离开，项目就可能崩盘。
• 部门墙厚重。跨部门协作全靠私人关系，没有规范的端到端流程，内耗严重。
• KPI互相打架。各部门的考核指标没有全局协同，销售要快、研发要稳、供应链要省，三方目标天然冲突，却没有机制化解。
• 项目管理薄弱。没有范围管理和变更控制，项目经常超期超支，最终亏损。

这四个问题，在今天的大多数中国企业里依然普遍存在。

华为的解法：17个一级流程

IBM诊断之后，华为启动了以IPD（集成产品开发）为代表的流程变革。核心动作是：建立以17个稳定的一级流程为骨干的流程架构，为每个一级流程配备专属的流程责任人，由其统筹管理该流程的持续优化与迭代。

这不是简单的画流程图，而是建立了一套管理流程的元流程——用系统管理系统，用流程优化流程。从1998年的IPD，到2001年的ISC，再到后来的LTC，华为每一次业务变革的底层，都是流程架构的重构。

三件事，哪件最难？

翰德恩咨询认为，最难的是流程管理体系，因为它需要解决谁来管、怎么管、管不好怎么办的问题，这是很多组织很难靠自身的力量来做，需要借助第三方咨询机构的力量。

这背后是组织责任的重新分配，触动的是每个部门的既得利益。很多公司的流程建设最终失败，不是输在流程设计上，而是输在没有人真正对流程负责。

流程没有主人，就没有生命力。

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