老板要改革,下面的人不动怎么办,都开掉么?

2020-12-03 17:10:00
豹子头姐姐
原创
486
摘要:高层非常想改变现状,基层由于交付压力和市场压力也愿意改变,唯有中层不动。领导怎么办?
曾经在某企业做咨询的时候,一天跟CTO李总聊天,李总道出了一个苦衷。今年精神压力很大,我已经消瘦20斤。我深知部门这两年迅速扩张,不能再向从前那样野蛮生长了,依靠每个员工个人能力的打拼不能长久,我们需要建设组织能力。我想改革,把组织能力建设起来,同时对现有的僵硬的体制做改变,让部门既规范起来,不依赖于某一个人的能力,又能够变得敏捷,可以快速感知和响应市场的机会。但是我愁的是,手底下的关键人总是不行动。他们不动,我也不能因为这个事就把他们开了,因为他们毕竟都是跟了我很多年、业务经验非常丰富的干部,带领业务的还是蛮强的。”
这是很多企业开展变革的共同难题:高层非常想改变现状,基层由于交付压力和市场压力也愿意改变,唯有中层不动。领导怎么办?难道干脆把下面的人开了吗?

一、领导变革的八个步骤

世界级变革大师Kotter·John P阐述过变革的八个步骤,这八个步骤适用于企业的任何重大变革,不止限于我所擅长的企业敏捷转型:

  • 第一步:建立变革的紧迫感
  • 第二步:组建强大的领导联盟
  • 第三步:建立愿景
  • 第四步:沟通愿景
  • 第五步:移除障碍
  • 第六步:计划并获得短期成功
  • 第七步:巩固成果,持续深入开展变革
  • 第八步:植入组织文化
Kotter认为这八个步骤既不可以颠倒顺序,也不能前一步没有做扎实就开始下一步骤。笔者认为,这八个步骤可以作为一套系统化的变革策略非常实用,并且具有普适性,但是完全顺序地执行每个步骤并不可取。Kotter的八步变革法诞生于20多年前,我们现在的时代已经大不同,瞬息万变,需要在最短的时间内完成将变革推进,否则无法在残酷的市场环境中立于不败之地。因此,这八个步骤中在建立变革的紧迫感、组建强大的领导联盟、建立愿景这三个步骤完成后,其他五个步骤都可以是迭代、并行进行的,不是一个步骤彻底完成才能够启动下一个步骤。此外,不需要一个严格的标准定义怎么才算完成一个步骤。在实际的变革中,往往是在后一个步骤进行中发现需要返回上一个步骤夯实,这种反复是一个自然的过程。


因此,领导变革大致遵循这八个步骤,每个步骤是反复、循环、迭代进行的。我总结的循环迭代式变革法如下图所示:

采用这个八个步骤实施变革的先决条件是:组织的最高领导者具有变革的决心,并且具有自上向下的强大领导力。对于任何企业的变革,如果这个先决条件不具备,变革之路就不会走长远。
要让领导班子行动起来,首先得做第一步:建立变革的紧迫感,唤醒意识,树立危机感。

二、从领导班子开始唤醒意识

组织的最高层领导班子是变革的决策层,如果领导班子没有认识到变革的需要,那么转型根本没戏。因此,唤醒组织的意识首先要从领导班子着手。如何唤醒领导层的意识?有以下两种方法:

● 与企业的竞争对手对比

分析竞争对手是最直接唤醒的方法,因为组织的领导层一般对竞争对手都持有警惕态度。如果有一份数据报告显示,我们的交付周期与竞争对手相比的差距有多大、竞争对手的产品用户留存率更高、或者我们的产品的返修率比竞争对手更高,这些都会直接触到最高管理层的神经。

● 分析业界趋势

如果企业持续跟踪业界先进的管理方法和技术,就会发现大势所趋的管理模式和技术,让组织的最高领导层看到这个趋势,让他们知道为什么必须变革。

三、导入认知

唤醒了管理层需要转型的意识后,接着就需要让大家知道要导入的新型方法和理念是什么,怎么做。可以采取以下的知识导入方法:

● 知识赋能

培训经常是每个企业想要导入任何知识或能力时所采取的首要方法。可以派遣核心人员参加相关的公开课,或者邀请讲师到企业内部做内训。需要注意的是,如果选择了改革试点团队,那么试点团队的全员都要参加培训,不止限于管理层人员参加培训,因为改革需要全员的参与。

● 他山之石

记住一条定律:外来的和尚好念经。人们总是认为企业以外的人比自己企业的人更具有权威性。因此,可以考虑邀请业界知名的专家到企业里做专场分享。一般来说,外来专家的分享所产生的信服力远大于企业内部员工做的分享。
此外,可以邀请业界同行业的其他公司到自己企业里分享,当人们看到同行都拥抱了新方法,效果不错,就容易产生“我不能落后”的进取心。

● 走出去,打开眼界

如果你是一名改革的推动者,可以经常带动组织的管理层、试点团队等参加业界各种组织变革、以及要导入的新型方法的相关会议(比如,敏捷、DevOps就有很多业界峰会)。在那些会议上有各家企业分享的一线经验,让同事们打开眼界。看到这么多企业都在改革,会触动大家思考:“大家都比我们先走了一步,我们为什么还固步自封呢?”同时,还获得了其他企业一手的实战经验,在自己的企业里可以借鉴应用。

五、让管理干部产生危机感

在管理干部们意识到需要改革,以及为企业导入了新型方法和理念的认知后,企业不一定会马上决定采取行动。比如,一个多年的重度脂肪肝患者,即使他知道自己需要减肥,但是不会采取行动。直到医生下了通牒:“你内脏堆满了脂肪,再不减肥会造成内脏功能衰减,有生命危险。”他会马上励志从今天起开始减肥。因此,只有危机感才能让人采取行动。


管理层的待办事项列表里有很多既重要又紧急的工作,需要做的事情不计其数。如果改革没有排在首位,那就一定会被无限地拖延下去,因为人的自然反应都是“少折腾,能不变就不变”。如果没有产生“不变就没有活路的危机感”,改革就会像将巨石推到山的半腰一样,又会顺着重力滚下去。
因此,需要让领导班子认识到改革迫在眉睫,刻不容缓。如何让人产生危机感呢? 一份数据报告、一个讲座或培训都可以唤醒人们的理性意识,认识到我们需要转型。但是如果要转化为行动,还需要触及到人的感性层面。因为人的行为是由左脑的理性评估和右脑的感性认识一起影响做的决定。一段段市场一线的视频,一个个生动的故事,配合着我们与友商和业界差距的客观数据,以及业界发展趋势的分析,合在一起构成强有力的催化剂,足以让领导层产生危机感:我们必须要改变,马上开始行动。
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