盛行百年的烟囱式组织，为什么现在就不Work了？

摘要：本文为大家讲解烟囱式组织、烟囱式组织的历史背景、烟囱式组织的适应条件、为什么烟囱式组织放到现在不好使。

传统的烟囱式组织诞生于一个世纪前的工业时代。迄今为止，绝大多数的企业采用的仍旧是烟囱式组织。但是，近些年，随着数字技术和互联网的纵深发展，这种烟囱式的组织结构频繁被诟病，越来越多的企业开始突破深井，寻求改变，为什么？

1、什么是烟囱式组织？

在烟囱式组织中，从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来，将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。例如，所有的开发工程师都安排在开发部门中，开发部门的最高领导负责管理所有的开发活动，并负责制定开发相关的标准和制度。同理，所有的测试工程师都安排在测试部门中，测试部门的最高领导负责管理所有的测试活动，并负责制定测试相关的标准和制度。市场、产品、运营、运维等部门也是这样组织。

2、烟囱式组织的历史背景

烟囱式组织结构在过去上百年的历史上起到了非常重要的作用。追溯到一个世纪前，人类的生产方式从学徒制和小型家营企业盛行，当工业发展起来后，那些基于个人手工的、效率低下的工作流程在工业领域中被成倍放大，造成产量低下。在工业时代，一方面，个体和一部分人的灵感及直觉已经无法支撑起大规模的工业行为；另一方面，生产流程的庞杂及精细化程度要求规划者和协调者确保所有要素能够高效、有效地拼接起来。因此，管理者的地位也相应提升，管理者需要承担起设计流程、标准和制度，以保证工厂高效产出的重任，而工人们则降格成为执行工具，这一切似乎顺理成章。

在这样的时代背景下，弗雷德里克·泰勒提出了科学管理方法，强调用“建立标准—执行标准”的科学工作方法取代过去的经验工作方法，用最高的产量取代有限的产量，发挥每个人最大的效率。而管理层的主要职责正是在于把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，概括形成标准化的规律、守则、最佳实践，在执行层中进行推广。

在此基础之上，直线职能制组织模式的概念被提出，即以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，将它们作为专业参谋辅助行政主管的统一指挥。在直线职能制下，下级机构向上级机构汇报，受其管理，并受同级部门的指导和监督。各级行政主管逐级负责，高度集权。自从工业革命之后，大多数行业都认同与“科学管理”体系及与之相一致的职能型组织，这样的组织及管理理念在应付大规模已知、可重复的流程时，能够达到极端高效。

3、烟囱式组织的适应条件

虽然烟囱式组织在整个20世纪获得了成功，但依然有其局限性。烟囱式组织适合于业务环境相对确定的情况下。在业务环境确定的情况下，组织的目标明确，执行路径清晰简单，横向协调的需要较少，此时组织追求的是规模经济所带来的执行效率。在追求执行效率的目标下，当组织需要通过纵向层级链接进行控制和协调，而烟囱式组织结构正好促进了职能领域内规模经济的实现。

例如，开发部门采用同样的标准和流程研发过程，每一个开发工程师按照同样的动作工作，保证不会有太大的偏差；其次，每个开发工程师可以同时负责开发多个产品，确保没有人力资源闲置。再次，整个开发部门集中管理开发环境和开发工具等硬件、软件资源，这减少了重复建设和浪费。

4、烟囱式组织为什么从前好使，现在就不灵了？

在21世纪后，人类进入了互联网时代，由于市场环境变化剧烈，商业模式更跌不穷，科技迭代速度加快，企业的业务变得极其复杂，烟囱式组织对外界环境变化响应迟钝的缺点越来越突出。表现在以下几个方面：

在烟囱式组织里，价值链跨越了多个部门，内部信息流转节点过多，信息经过多个部门的处理后才传递到决策层。信息的处理、论证及决策链条过程很长，导致整体决策效率低下。此外，由于经常需要集中到业务的最高领导才能作出决策，使得纵向层级链出现负载，决策堆积，高层管理者不能做出快速的反应。
在复杂的业务环境下，跨越各个职能部门的横向协调成为常态。但是在职能型组织里，各个职能部门没有共同的目标，每个部门服务于各自的KPI，造成部门墙厚重，横向协调极其困难，导致业务价值交付周期时间长，以及对客户的需求响应缓慢。
由于烟囱式组织属于效率驱动的组织，各个职能部门追求人力资源的最高利用率，各个职能角色忙于自己的专业性工作，没有预留空余时间探寻市场机会和开展创新研究性的工作。当市场出现新的机会点时，即使有相关部门发现了新机会，但是难以调动各个职能部门的资源形成合力开展一项创新探索性工作，导致延误市场机会。