Scrum团队中的冲突

2022-01-04 16:59:47
阿甘
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赋能团队的过程中，团队成员释放自己能量，观点看法互相碰撞，难免出现冲突；因此领导者(Scrum Master, 团队管理者，等等)需要具备处理冲突的能力。

一、从对冲突的认识谈起

首先，冲突未必是坏事。很多情况下冲突中蕴藏着机会和创意；冲突双方责任心越强，冲突可能越激烈。而刻意压制、避免冲突会让团队趋于平庸。对很多人来讲，最重要的是改变自己面对冲突的心态，要把冲突作为机会去发掘。

其次，人们对所属团队的归属感对冲突的走向有及其重要的影响。一方面，归属感有多强，他们避免冲突恶化的动机就会有多强，冲突就不会是破坏性的。另一方面，归属感使得人们敢于诚实，以至不惜暴露自己的脆弱之处，从而使得冲突过程最大可能地汇聚有用信息。

CrisMarie Campbell和Susan Clarke在一次演讲[i]中提到，“脆弱”(Vulnerability)和”“好奇心”(Curiosity)是从冲突中收获创意的两个“魔力元素”。“脆弱”并非软弱，而是愿意坦诚地说出你的想法、感受和期望，即使自己会因此面临可能的危险；好奇心则是，虽然我有自己的判断，但这不妨碍我有兴趣了解不同的观点，并且愿意考虑其他可能，超越“我必须正确”的执著。

如果SM和经理作为领导者能够建立安全的环境，加以引导和示范，使团队成员具备这两个魔力元素，就可以“不战而屈人之兵”——冲突不再是一件需要担心的事情。

最后，虽然要把冲突作为机会看待，但要避免可能导致严重后果的冲突，尤其在团队成长期。如果发现冲突双方开始进入较强的情绪化状态、互相指责甚至于人身攻击，那就果断介入、制止。

二、冲突的类型及相应处理

人是复杂的，所以冲突也是复杂的。这里把冲突归为几个简单的类别是对现实情形的一种近似，作为解决思路的一种参考。实际遇到的冲突可能会有多种类型的特点。（部分参考理论：Arie Bennekum的三类冲突[ii]；Bjarne Vestergaard等提出的冲突的五个维度[iii]）

第一种是技术分歧 (Instrumental)– 争论中的问题可以通过衡量、比较或者计算等方法得出比较客观的结论。

比如，用电子看板还是物理白板管理任务？以团队状况和需求衡量是可以得到答案的。技术分歧通常可以放在台面上公开讨论。这种冲突本质上可以通过客观衡量得出答案，但“保证正确”的答案是有代价的，时间和精力允许则可，否则如果需要快速结论而又无法达成一致，可以考虑快速试错的方式，搁置对错、择一试行，再观后效。

第二种是利益冲突(Interest)– 争论影响到相关方的利益。

这种类型的冲突，首先要看有无多赢的可能性。比如团队中的开发、测试人员对提交测试的标准有分歧而产生冲突。分析下来，冲突的原因在于测试包的数量太多且自动化水平不高，测试人员拿到包之后却往往发现基本功能有问题，花费了很多时间却没有实质进展，身心俱疲；而开发人员则认为这些问题只能在测试阶段发现。深入讨论发现，增强自动化测试是一个可能的多赢方案。团队成员有很多共同利益，常常有多赢的可能性，但有时需把镜头拉远（看更大的局面）或者把时间拉长才能看到，这对冲突中的人未必容易。

并非所有冲突都能找到多赢方案，有时需要考虑规则辅助。比如某些脏活累活分工导致的冲突，可以在团队中约定一些规则以促进公平（这种规则要简单明快，属于团队初创阶段的临时措施，成熟团队往往不需要此类显式规则）。

第三种是关系型冲突(Relational)– 人际关系矛盾、积怨导致的意气之争。

这种情况团队内少见，如果遇到，则尽可能叫停。不能叫停的情况（必须得出结论）则利用团队目标/利益作为衡量、引入旁观者意见或者直接快刀斩乱麻给出建议，不要纠缠；然后找机会私下里找冲突双方消除深层次的矛盾。


第四种是价值观冲突(Value)– 冲突源于双方价值观或者理念差异。


比如，有些习惯了传统强阶段性工作的同事不认同拆细用户故事渐进实现的方法，认为这会有很多浪费；有些习惯了职能型组织方式的同事认为代码集体所有制会使质量失控，这种观念上的差异带来的冲突在变革过程中是常见的棘手问题，Scrum团队中此类冲突多源于对变化的态度不同步。可能的处理方式有：



  • 确保对双方的同样尊重，一定不要轻易认为“某人就是冥顽不灵”；

  • 确保“落后”一方能够理解新方法的全貌，有时坚持“旧”做法是源于对新方法的误解；

  • 这种冲突多发生几次没有关系，冲突之外也可以利用私下交流的机会跟“落后”一方多做探讨，相同信息的多次重复有助于新观念被接受；过程中始终注意你尊重对方的责任感（没有被新方法说服之前，固执是责任心的体现，对此的认可是一个关键）；

  • “先行-跟随”模式。鼓励尝试变化，但是告诉先行者不必急于一下子改变所有人的行为。先行者去尝试,结果好，“后进”慢慢就跟上了。要有耐心、有持久战的心理准备，基于价值观的冲突往往难以很快解决；多用事实、少用权力，权力对此类冲突有害无益。


三、团队活动中冲突处理的一些提示

引导团队活动时，在开始之前要明确活动的目的，这样冲突发生时大家不会迷失方向。

  • 限制冲突于观点之争的范畴，限制情绪化
因为担心权威受损或者面子问题，冲突双方容易情绪化。注意到苗头后可以正向引导讨论，让价值涌现。比如，复述双方意见中的合理性，可能为冲突中的人打开视角，让他们意识到对方也不是那么不可理喻。

  • 虽不需过于担心冲突，但有些情形要果断制止
比如人身攻击等等，任其发生可能产生很长时间难以挽回的不良影响。

  • 有的团队会约定冲突处理的规则
一个例子是针对某些类型的争执设置特定人选的委员会投票决定。虽然成熟团队未必需要，但有时：

  • “裁决”是一种最简单的快速达成结论的处理方式
传统管理者多用，但Scrum 团队中一般不会使用这种方式，因为裁决冲突会降低团队成员自我管理的愿望。并且，正常状态下Scrum Master并没有高于团队的权力；裁决冲突意味着Scrum Master部分成为了团队的管理者。
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