敏捷转型十五大坑及避坑指南

2022-11-30 10:37:00
翰德恩咨询
原创
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摘要:这次我们请到嘉宾乐逢桓Ned老师为大家带来转型中的十五大坑以及避坑指南。Ned是Certified Scrum Coach,....(海报上的title加上),也是翰德恩咨询国际看板管理专家认证课的学员。本次分享涉及到世界500强实践经验,纯干货,不套路!

说起敏捷转型,我们多多少少都会遇到这样那样的问题,阻碍我们的发展进程。

这次我们请到嘉宾乐逢桓Ned老师为大家带来转型中的十五大坑以及避坑指南。Ned是Certified Scrum Coach,前华晨宝马敏捷转型负责人,CTC-Scrum联盟导师级认证,也是翰德恩咨询国际看板管理专家认证课的学员。本次分享涉及到世界500强实践经验,纯干货,不套路!

直播刚刚开始,翰德恩咨询首席咨询师王明兰老师和Ned就敏捷转型的话题展开了深度的讨论~

王明兰:敏捷型过中遇到各种挑战里面,你认为最大的top one的挑战是什么?

N ed: 我过去在回顾自己的转型过程中,我发现最大的坑就是领导没有完完全全的对敏捷转型整体负责。部分的领导会参与,不过参与跟负责完全是两码事,他有没有真正的去推动,才是关键,这会直接决定转型的成败。

王明兰: 在敏捷转型过程中,组织的领导者需要产生哪些变化?

N ed:需要的。首先我刚刚也讲到,变革是不应该交给下面的人而自己不负责的;另外,一个好的一个变革领导者,当他真的在领导转型的过程中,看过各各式各样的转型困难时,他应该软硬兼施”的。

 

接下来是Ned的分享时间。 今天会分享三大块的内容:

1. 转型失败率高达60~70%的核心原因

2. 敏捷转型十五大坑

3. 避坑实践与思路探讨

在过去的N年里,我都在从事并且研究敏捷转型的问题,我发现一个非常有趣的事情。不管是麦肯锡还是IBM,就连哈佛business review也曾报道过,转型失败率高达30%-70%。

企业级的转型,它不是一个简单的流程调整,它是整个企业的转型,覆盖于各个方面。

为什么成功的概率如此之低呢?我们通过以下公式可以看出,成功的变革是基于一个成功的方案,核心则在于人对变革对支持度。

 

接下来我们进入今天分享的正题,敏捷转型中的常遇到的15大坑

敏捷转型的四大维度

如果期待变革达到组织期望的状态,必须要从这四大维度去考虑。

第一, 流程(工具)

第二, 人

第三, 组织架构

第四, 文化

敏捷转型十五大坑 人维度

1. 第一坑:过去或现在的成功掩蔽了现在转型的紧迫性

2. 第二坑:不清楚为什么做敏捷,为了做敏捷而敏捷

坑指南:( 1坑& 2坑)

举办管理层wokrshop,展开以下讨论:

  •  将组织现有的战略与敏捷转型连
  •  如果近期不转型会有什么影响?如果又过十年没有变化又会有什么影响?
  •  转换成愿景并探讨通过什么渠道去沟通愿景  

3. 第三坑:未能激发所有人进行转型,尤其中层管理

坑指南:

  • 定指标给所有人,所有阶层
  • 管理层季度/月度数据检视
  • 敏捷愿景沟通
  • 常见错误:公开场合沟通愿景

4. 第四坑:只考虑“流程,忽略了“人”的培养

坑指南:

  • 工作坊体验
  • 鼓励分享
  • 升职挂钩

5. 第五坑:项目经理=》产品经理

坑指南:

  • 将业务方变成大PO

6. 第六坑:未考虑如何授权PO和团队

坑指南:

  • 通过实际案例理解授权的重要性
  • 采用授权矩阵工具就授权达成共识
  • 选价值和可行性最高的(Frequency, time-critical & economy of scale)
  • 优化版五问法, 理解什么阻碍了授权
  • 下一步计划
  • 前提: C级别支持,工作坊 or 权威 (需基于实际情况判断)

 

敏捷转型十五大坑 - 流程与工具维度

7. 第七坑:度量体系相关

坑指南:

搭建度量体系,量化转型成果

每个子部门的指标拉通一致

不要采用过度度量与虚拟指标度量

8. 第八坑:“做敏捷”,但并不了解每个仪式,实践和方法背后的目的

坑指南:

  • 敏捷教练和Scrum Master承担职责,不止关注做敏捷,还要传授敏捷每个仪式,实践和方法背后的目的

9. 第九坑:硬套敏捷框架

坑指南:

  • Start with why
  • 设定期望状态
  • 关注解决什么问题
  • 选择适当的“工具”来解决问题,达到期望状态和远景 (需专家的陪伴与参与) 

敏捷转型十五大坑 -组织机制

10. 第十一坑:依旧使用传统投资组合管理机制


  • 预算申请


11. 第十二坑:绩效考核或提拔机制不匹配

12. 第十三坑:部门墙依旧存在 – 局部敏捷

13. 第十四坑:Agile COE设置缺失CXO或VP级别的大力推动

敏捷转型十五大坑 -文化维度

14. 第十五坑:管理层带来的psychological safety(心理安全)”

15. 第十六坑:未能固化成为组织文化和行为准则


由于时间的关系,我们今天先分享了10个避坑指南,后边我们再找时间继续完成后边的5坑分享

 

互动环节:

学员:  如何来定义一个组织敏捷转型是失败的?

N ed:在我看来,没有带来你想要的成果就是失败的,不在于你是否套用了某个框架。

王明兰:还有一种介于失败和成功之间的灰度状态,即好想有一点效果,但是不太显著。所以转型一定要目标驱动。

 

学员:车企的敏捷和一般软件的敏捷有什么区别?车企的敏捷教练除了懂敏捷,还要懂些什么和车有关的知识?

N ed:最近我也去学习特斯拉、蔚来等车企是如何敏捷的,你会意识到他们大部分的敏捷是精益,把浪费尽可能的减少。所以,车企的敏捷教练要懂精益,同时要理解敏捷的思维,原则,带来的价值。

王明兰:以我之前辅导过的传统的车企为例,车企是一个硬件软件一体化的整车产品,在我看来需要解决的问题就是,汽车整体产品是硬件系统,有机械,有电子,所以纯软件的一些工具和方法就无法直接搬到硬件的产品里,需要变通的去应用。

我之前给车企做,应用的是SAFe的规模化敏捷框架来去做整车的敏捷转型,SAFe在欧美是非常流行的,在车企里应用SAFe将硬件,软件,机械团队协同交付一个大型的,复杂的产品。

学员:敏捷转型的组织一般需要多长时间,4个月左右能做到什么程度?

N ed: 这么短的实际 流程上有所转变,但是团队能力方面能达到什么程度不太好说

王明兰:一般甲方不会一开始变革就将组织结构,流程做重大的调整,往往采取的做法是选试点团队做试点。4个月可以达到试点初步见效,让管理者有更多的信心。如果在更大的组织范围敏捷转型的话,可能会需要调整组织架构,更改现有的流程。

 

还有很多问题,我们在这里就不一一列举了,同学们可以期待下次直播,到现场来跟嘉宾0距离互动哦~

 

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