详谈Scrum和看板的区别

2022-10-18 15:31:00
豹子头姐姐-明兰
原创
47
摘要:上次我们用一张图给大家展示了Scrum和看板的区别,今天我们通过案例再来详细的说一说。

上次我们用一张图给大家展示了Scrum和看板的区别,今天我们通过案例再来详细的说一说。

我认为从宏观层面,两者的区别如下(图1):


1 Scrum对比看板方法

1.变革方式不同

从组织变革的角度,Scrum需要拆分组织,成立跨职能小团队,任命新的角色。比如,原来做一个需求需要跨越多个部门的交接,包括产品部门、设计部门、开发部门、测试部门、运维部门,Scrum Guide对跨职能团队的定义是:“拥有完成工作所需要的全部技能,不需要依赖团队以外的人。”因此,Scrum需要打破各个部门的壁垒,涉及到产品交付的每个部门抽出人员,组建能够不依赖于外部,可以独立交付产品增量的团队。

Scrum团队里只有三个角色:Scrum Master, 产品负责人(PO, 开发团队。因此,每个组织初次尝试Scrum的时候都有这样的困惑:我们组织现有的角色怎么办?必须对组织原有的角色做转型,才能加入到Scrum团队里承担新的角色职责。

因此,Scrum需要对组织做手术,属于剧烈变革方式。

而看板方法不规定团队的组成、角色和责任分工。这并不是说你不能或是不应该在看板里有产品负责人等角色,只是说不是必须有。此外,看板方法本身不规定具体的流程,几乎对任何工作方式都是开放的,它仅有的规范就是将流程可视化和限制在制品。虽然规范少,但仍有令人惊异的力量。从理解和分析现有的工作方式起步,应用看板的六个实践,持续渐进地改进工作方式。因此,看板方法属于温和的渐进式变革方式。

由于这个差异,那些组织文化属于求稳不求变、不敢承担变革风险的企业更拥抱看板方法。

案例:

某银行科技网络集团,产品研发分布在三个城市:开发中心在珠海、测试中心在杭州、运维中心在深圳。2014年该企业选择了一个团队试点了Scrum,发现对组织现有的冲击很大,组建Scrum团队需要打破三个地域的研发中心,困难很大,结果没有继续进行下去。于是该企业开始尝试看板方法,广受欢迎,没有受到大的抵触,于2016年全面应用,依托看板暴露出的组织问题,逐步牵引组织缓慢转型。

2.基本流程不同

Scrum的工作单位是固定时间箱的迭代周期。即,每个迭代周期“Sprint”有个明确的交付目标和需求范围,Sprint结束时要交付一个产品增量。固定时长的迭代是Scrum的基础之一。团队可以自己选择迭代长度,但一般都会在一定时间内让迭代长度固定不变,继而形成固定节奏。

看板方法的工作单位是一个一个工作项,工作项是承载价值的单元,比如:用户故事。看板方法没有规定固定时长的迭代,团队可以选择什么时候做计划、什么时候做回顾以改进流程,以及什么时候发布产品。团队还可以选择是有规律的采取行动,如每周发布一次,或是按需要随机发布。不管用什么样的节奏,或者没有任何节奏,看板方法的目标都是加速每个承载价值的工作项在看板上流动。因此看板管理的是价值流[1]

基于这个差异,维护类项目天然适合用看板方法。因为,团队无法给维护类项目设置一个迭代周期,并且固定这个周期的范围。即使团队做了Sprint计划,第二天会有一堆更紧急的线上问题打断,导致原来的Sprint的计划作废。

此外,除了维护类项目,一些互联网团队为了快速响应业务变化,也开始打破时间箱的周期,转向看板方法。

案例:

中国电商网站1号店在2014年之前一直应用Scrum,所有团队一刀切地采用两周的迭代周期。后来,很多团队发现即使才两周的周期内,业务上仍有大量的需求变化导致原来的Sprint计划无法执行。于是,1号店开始打破迭代周期,向看板方法转型,每周一次计划,每周两次上线。

3.规则的显示化程度不同

Scrum的规则主Scrum流程上的规则,即:三个角色,五个事件和三个工件。除此之外,Scrum还有DoDDOD: Definition Of Done: “完成的定义”),用来评估产品增量是否完成。Scrum GuideDoD的定义是:当产品待办列表项或者增量被描述为完成的时候,每个人都必须理解“完成”意味着什么。虽然DoD在不同的Scrum团队之间会有巨大的差别,但是团队成员必须对完成意味着什么有相同的理解。但是,至于怎么达到这个DoD, 没有进一步的约定。

此外,Scrum对任务板的设计没有规定,团队自己设计,但是一般都是三列: To DoNot Started), DoingIn progress), Done

2 Scrum 任务板示例

像图2这样的任务板设计,对于DoingIn progress)这一列,Story到底处于什么阶段不是一目了然,无法判断Story是在设计、开发,还是在测试阶段。

而在看板方法里,价值流动的每个环节都可视化在看板上,Story是处于什么阶段一目了然。一个工作项从上游步骤流转到下游需要达到什么条件有明确的规则,这个条件在看板方法里成为“拉动条件”,如图5-4所示。这个拉动条件相当于分解的DoD(完成的定义)。价值流动的每个环节达到了拉动条件,最终保证整个产品增量达到了DoD。因此,看板方法对流程规则的显示化程度更高。


3看板方法里的拉动条件

4.运作单位不同

Scrum流程规则中的三个角色、五个事件和三个工件都是围绕团队来设计和运作。Scrum的运作单位是单个Scrum团队。因此,Scrum是以团队为中心的工作方式。

看板方法是以价值流为中心的工作方式。看板方法里没有团队的概念,以价值流为单位建立看板。使用看板的单位可以是一个团队,也可以是多个团队共同使用,这取决于价值流的范围。

5.领导力不同

Scrum强调团队自组织、自管理,不期望管理层从上向下对团队施加管理。由于这个基本理念,Scrum流程里没有设置管理者这一角色,并且取缔了传统项目管理方式里的“项目经理”角色。定义了Scrum Master,作为服务型领导,对团队没有管理职权,引导团队自管理。Scrum 联盟在敏捷价值观的基础上,定义了Scrum的五个价值观,它们是:聚焦、勇气、开放、承诺和尊重。Scrum Master引导团队聚焦Sprint目标,保持开放的心态,开诚布公地跟团队分享当前的工作进展、困难;引导团队互相尊重、彼此互助、迎接挑战,兑现Sprint目标的承诺。

看板方法本着尊重已有的角色、职称和工作职责的原则,对现有的角色给予极大的保护。因此,看板方法没有过多地强调团队自组织。相反,看板方法鼓励实施各级领导力。这里的各级领导力体现在以下方面:

1)      团队每个成员的领导力

也许你会觉得诧异,普通的团队成员有什么领导力,不是只有领导才有领导力吗?这是对管理和领导的误解。一个人不是一定要在管理者的位置上,才能实施领导力。在看板方法里,个人的领导力体现在以下几个方面:


  •  鼓励每个团队成员可视化自己名下工作项的真实状态,敢于暴露有问题的工作项,在每日站会上主动反馈工作项的风险,敢于求助;
  •  当其他成员遇到困难时,不依赖管理者,主动想办法,集思广益,帮助同事解决问题;
  •  每个人的行为都影响其他人,建立这种透明、负责、互助的团队文化。


2)      每个管理者的领导力

管理者的领导力体现在以下几个方面:


  •  引导团队建立价值流;
  •  团队成员提出遇到障碍时,管理者需要及时引导团队,或帮助团队解决;
  •  对于团队反馈的困难,管理者不搪塞,积极帮助团队解决;
  •  设立鼓励透明、负责、互助、创新的考核机制;
  •  引导团队持续优化价值流,打造持续改进的文化。


总的来说,Scrum对团队的自组织能力要求比较高。在团队从命令控制的管理方式转型到Scrum的初始阶段,需要Scrum Master行使较强的服务型领导力,训练团队逐渐向自组织团队转变。



[1]价值流: 价值流动的一系列列步骤构成的流程。




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