想要DevOps转型成功,需要选择合适的价值流作为切入点

2023-06-08 08:00:00
翰德恩咨询
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摘要:选择合适的价值流进行DevOps转型是企业的重中之重。希望以下案例能够对您有所启发!

选择合适的价值流进行DevOps转型,这一工作值得仔细斟酌。它不仅决定了转型过程的难度,而且还决定了转型过程的参与者;它不仅影响到如何组建团队,而且还影响到如何让团队及其成员以最佳方式参与其中。

DevOps转型

Etsy的运营总监Michael Rembetsy成功地帮助公司在2009年完成了 DevOps转型。他从另一个角度阐述了转型的困难。他说:“我们必须认真挑选转型项目,因为在遇到困难时,我们并没有退路。必须仔细挑选和保护那些最有可能改善组织现状的重点转型项目。”

接下来,我们看看Nordstrom是如何在2013年开始DevOps转型之旅的。 Nordstrom的电子商务和店面系统技术副总裁Courtney Kissler在2014年和 2015年的DevOps企业峰会上都分享了这个故事。

Nordstrom成立于1901年。作为领先的时装零售商,该公司致力于为客 户提供完美的购物体验。2015年,公司的年销售额高达135亿美元。

Nordstrom的DevOps转型之旅始于2011年的一次年度董事会会议。增加线上营收的必要性是当时的一个战略议题。会议研究了Blockbuster、 Borders和巴诺书店所面临的困境。董事们意识到,如果传统零售商不能及时地形成可与电商抗衡的竞争力,那么将会面临严重的后果——传统企业正在丧失市场的领先地位,有的甚至面临倒闭的风险。

流程部署

当时,Courtney Kissler是系统交付及销售技术高级总监,负责技术部门的大部分工作,包括店内系统和电商网站。她说:“2011年,Nordstrom的技术部门非常注重成本优化,很多技术工作都被外包出去了,公司每年计划发布一大批采用瀑布式开发的新版本。虽然能完成计划、预算和业务目标的97%,但随着公司开始追求效率优化而不仅是成本优化,以前的模式无法实现公司未来5年的目标。”

Courtney Kissler和Nordstrom的技术管理团队需要决定从何处开始转型。他们并不想引发整个系统的巨变,而是想把重点放在非常具体的业务领域上,这样就可以边试边学。他们的目标是快速取得成功,使所有人都相信这些实践可以用于组织的其他领域。但是,到底该如何转型呢?

最终,他们选择从三个领域入手:面向客户的移动端应用、店内餐厅系统和数字化资产。这几个领域都有未能完成的业务目标。因此,相关人员更有意愿尝试不同的工作方式。以下是前两个领域的转型故事。

Nordstrom的移动端应用有着坎坷的诞生经历。Courtney Kissler描述道:“客户对这个应用感到非常失望。自从它在苹果应用商店上线以来,我们收到了大量的负面评价。更糟糕的是,现有的架构和流程(即‘系统’)很难扩展,导致每年只能更新两次。”换句话说,对应用所做的任何更新都必须等待数月才能交付给客户。

单件流

他们的第一个目标,是提高发布速度或实现按需发布,从而拥有更强的迭代能力和对客户反馈的响应能力。为此,他们专门组建了一个为移动端应用提供支持的产品团队,让这个团队能够独立地开发、测试并向客户交付价值。通过这种方式,该团队不再需要依赖Nordstrom内部的其他团队,也不再需要与它们协作。此外,Courtney Kissler和同事将一年一次的规划改为持续规划。这样一来,他们便能根据客户需求为移动端应用制作一份独立的优先级工作清单,从而避免由于同时支持多个产品而导致的优先级冲突。

第二年,他们把原先单独进行的测试工作纳入每个人的日常工作。每月交付的特性增加了一倍,同时缺陷减少了一半,转型初见成效。

Nordstrom选择的第二个转型领域是其Café Bistro店内餐厅的支持系统。这个领域与移动端应用的价值流不同:移动端应用的业务需求是缩短交付周期和提高开发效率,而餐厅系统的业务需求是降低成本和提高质量。2013年,Nordstrom实施了11项“餐厅创新概念”,对系统做了一系列变更,多次对客户造成影响。令人不安的是,公司还计划在2014年实施44项创新概念,数量是前一年的4倍。

Courtney Kissler说道:“当时,一位业务高管建议通过把团队规模扩大两倍来处理这些新需求,但我认为不应该投入更多人力,当务之急是改善现有的工作方式。”通过找出问题并集中精力加以解决(如改善工作选取流程和部署流程),他们将代码部署时间缩短了60%,同时将生产环境的故障数量降低了60%~90%。

这些成果使团队相信,DevOps的原则和实践适用于各种价值流。2014年,Courtney Kissler晋升为电子商务和店面系统技术副总裁。

价值流

2015年,当谈到帮助销售部门及面向客户的技术部门实现业务目标时,80Courtney Kissler表示:“……我们需要提高整个技术价值流的效率,而不仅仅是几个试点项目。于是,管理层设立了一个全局目标:将所有面向客户的服务的上线周期缩短20%。”她继续说道:“这是一个巨大的挑战。我们当前的运作方式还有很多问题,譬如各团队无法统一测量流程和周期,指标也无法可视化。因此,我们的第一个目标就是帮助所有团队测量周期,使之可视化,并尝试缩短交付周期,然后不断迭代。”

Courtney Kissler总结道:“从整体上看,我们相信愿景可以通过一些手段实现,如价值流映射、单件流、持续交付以及微服务。虽然仍在学习中,但我们确信团队正朝着正确的方向前进,并且每一位团队成员都感受到了来自管理层的支持。”

文章将提供几个模型,你可以用它们复制Nordstrom团队在选择价值流作为转型切入点时的思考过程。我们将从多个方面评估入选的价值流,包括是选择绿地项目还是棕地项目,以及是选择交互型系统还是记录型系统。我们还将权衡转型的风险和收益,并评估相关团队对转型的消极程度。


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