中庸是中庸者的通行证,变革是变革者的墓志铭

2023-04-28 15:24:00
翰德恩咨询
原创
330
摘要:敏捷项目管理实战推动业务变革。

几乎在任何国家,任何企业,任何组织,持续多年,听到研发兄弟们热议的话题:我们自己敏捷了,如何逆向推动产品侧(业务方)变革?实在是难啊。尤其是当你没有权利的向上游变革的时候。

前奏

曾经在一家企业做大型Program(项目群)级敏捷咨询。刚去的时候,整个研发部门都在抱怨:发布日期是产品方拍死的,范围是产品方定死的,所有的需求都必须交付,明知不可能,也只能朝前冲,延期,加班,延期,加班,延期...年复一年,日复一日,通宵达旦。 一个试点团队的Scrum master,很朴实的河南男孩,脸圆圆红扑扑的,带着些许河南口音,诚恳地问我:“王老师,敏捷能不能让兄弟们的日子好过一点?”我顿时心里一酸,至今还记得,他看着我,眼睛里亮出的那一丝希望。

一个迭代的收尾的早上,这个兄弟找到我说:“俺们团队这个迭代终于成功了!”意外,因为在这几个试点团队里,他们比较特殊,每个迭代交付得都少得可怜。第1、第2个迭代为0,第3个迭代为1,这是第4个迭代。于是我去团队的工位,大家都很开心,回顾着这几个迭代的经历,兄弟们对新技术不熟悉,前几个迭代一直摸索学习,什么都做不出来。面临着紧迫的进度,兄弟们很着急,日夜奋战,终于掌握了关键技术,这个迭代开始交了几个story。  大家指着一个小鲜肉说,他昨晚加班了一宿呢。我压根看不出这个小伙子昨晚一夜没睡。看他神采奕奕的样子,我心一抖,禁不住一滴眼泪飞落,迅速地摸了下头发擦干。 当天回家的路上,我决定,我要为这些兄弟们做些根本性的事情。尽管这在任何一家企业都是难啃的骨头。

敏捷咨询

酝酿

第二天,我跟变革负责人谈了推进产品方变革的话题。他是九型人格里的6号人格,细致,认真,是悲观,担心。他说:“不行吧,怎么可能呢?我们这么多年都是这样的。”  我说:“咱们逐步来。现在团队已经开始从行为上固化了流程,思想上也开始上道,工作士气比从前高很多。我们邀请产品经理来参加PI(大规模敏捷术语:ProgramIncrement)的Demo,让他们先感受到这些变化。” 他同意。我拉他跟整个研发部门的高管谈了这个事情。高管是九型人格里的8号人格,决断,命令,掌控一切。虽然他对产品方没有直接管理权,但他同意这个提议。我说:"需要您亲自参加这个PI Demo会。" 他大手一挥:“好!我去!”

上船

线下,我跟几个做Demo的兄弟好好准备了一下,也跟变革负责人准备了一些数据,并演练了会上要怎么谈。第一个PI Demo开始了。 从兄弟们的眼睛里,看到了一丝紧张。Demo后,高管问产品经理们的感受。产品经理们说:“感觉很好,近距离,更清楚看到了进展。”高管说:"希望你们能够对我们做的变革给予支持。"产品经理们问:“要我们给什么支持?"高管还没来得及讲话。项目群经理坐不住了:“你们定的发布目标确实不现实呀,我们完不成,你看,我们这几个迭代就这么少。”产品经理们也坐不住了,撕逼开始:“你们搞个敏捷,为什么产出这么慢?”项目群经理说:“我们不慢,是你们定的发布目标压根就不合理!”产品经理们:”还不慢?你们为什么总是延误?!我们都已经延期新设了发布点,还是一再延误!”项目群经理:“新设的发布点也都是你们逼的!”。。。。。。大家有站起来打的架势了,我站起身:"请大家都坐下,看一组数据再继续讨论。” 变革负责人给大家看了敏捷启动前,和敏捷启动后效率数据,说:“看到了吧,我们从前就很慢。敏捷让我们每个迭代都知道自己有多慢,而从前我们过了很久才知道慢。其实我们从前就在带着乌龟壳跑步。”

敏捷管理流程

产品经理们质疑:“听说,搞了敏捷就不加班了,工程师现在是不是不加班了,所以这个PI你们做得少?” 变革负责人打开了加班数据:“我们从前和现在,加班小时数没有减少。而且,有一个根本性的变化,现在大家是自愿加班的,从前是被要求加班。”产品经理们吃惊:“自愿?为什么?”

敏捷项目管理实战

项目群经理:“从前,我给他们设定交付日期,我要求大家统一加班。现在团队自己做迭代计划,自己承诺,每天进展有落后,他们就主动留下来冲刺。” 产品经理们一片沉默。1分钟后,说:“敏捷这个东西,我们不懂。但是你们现在这样的工作方式,我觉得不错。可是,我们没有办法,市场就是这么残酷。” 会场一片沉默。兄弟们一脸失望。 我跟变革负责人相视,他起身:“刚才你们问需要各位产品经理提供什么支持,如果你们认可这样的方式,希望以后的敏捷活动你们参与进来,这样大家一起把产品交付得靠谱些。"产品经理们:“没问题,但是需要我们参加哪些活动? 千万不要太多,没有时间。” 于是,变革负责人把我们准备好的流程框架讲解了一下,简而言之:PI计划,PI Demo和PII&A(Inspect&Adapt)。产品经理们:“可以,如果我们参加不了,我们的副手会代表我们参加。”

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启航

第二个PI计划开始。几十个兄弟们第一次这么近距离接触产品经理们。 PI执行期间,我跟变革负责人、每个团队的Scrum master,再次整理数据,整个项目群这几个迭代逐渐交付稳定,而且有了缓慢上升的趋势。我们做了发布预测,预测的发布时间都把兄弟们吓了一身冷汗。按照这个进度,发布遥遥无期。发布时间不变,范围不变,团队效率不会飞,这是个死胡同。 我和变革负责人、项目群经理、高管讨论如何钻出这个死胡同。大家决定,在第二个PI I&A会议上动手。我们事先演练了一下怎么触发这个谈判。 I&A会议开始。产品经理们到齐。我环顾了大家的眼睛。兄弟们仍旧有些神色紧张,产品经理们很平静。 项目群经理结合每个产品的PI和迭代交付数据,介绍了整个项目群研发效率的稳定和缓慢上升的趋势,产品经理们纷纷点头赞许。 接下来,他又讲解了每个产品发布预测的时间。产品经理们大惊失色。纷纷说,“这个时间,杀了我们也无法接受!” 唏嘘了几分钟,空气凝固了。 项目群经理继续:“大家已经看到了,兄弟们已经尽力了,现在虽然有缓慢上升的趋势,但是短时间不可能直冲云霄。如果时间不能延后,大家有什么其他的办法?”他走到story map墙,指着墙上待发布的卡片:“这些需求卡片,我们能不能一张一张看一下,是不是一定都要在这个发布做?” 产品经理们围过来,一张一张开始看起来。优先级排序就这样自然的开始了,有的卡片往后移动,有的卡片往前移动,有的卡片甚至破天荒移到了垃圾桶。 就这样,多年以来,所谓的所有需求都要做,一个都不能少,终于,有的进了垃圾桶!

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墓志铭

我坐下来,看了看会场那个兄弟,当初他看着我,问,"敏捷能不能让兄弟们的日子过得好一点?",现在他的眼里明亮无比。我为他的明亮而感动。跟把大象放进冰箱里一样,研发推动产品侧(业务方)变革,只需要3步:第一:让自己的交付靠谱。自己的交付不靠谱,就没有资格改变别人。第二:用数据说话,从对立走向信任。第三:触发价值选择的谈判。 这个过程中,不是一蹴而就,有的时候,也许你不得不放缓,中庸一些。 中庸是中庸者的通行证,变革是变革者的墓志铭。有时候,暂时和表面的中庸,是为了长远和根本性的变革。 不论你在哪里,也许你感觉一直在黑暗中潜行,日复一日,年复一年,不见天日,兄弟,记住汽车人擎天柱的一句话:“总有一天,会有一个人从我们的队伍中成长起来,启动领导模块的力量,照亮我们最黑暗的时刻,总有一天,万众一心。” 兄弟,那个人也许就是你。

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