高管分享：数字化转型下的业务敏捷落地案例大回放

本次直播活动，是2022年最后一期明兰敏捷面对面。在非常轻松愉快的情景下，和两位专家面对面地进行探讨企业敏捷转型中的实践经验。本次分享的嘉宾来自翰德恩辅导的企业，某跨国制药公司，翰德恩连续两年为该企业的业务团队辅导敏捷，在IT以外的行业开展敏捷转型又增加一枚案例。

隆重介绍一下本期嘉宾：

Nina  Qu（ 瞿娜女士 ） ：跨国医药公司销售市场部Vice President，多年人力资源管理经验，拥有横跨业务管理与人力资源管理的丰富经验和多元视角，数字化转型和业务敏捷的积极推动者和践行者，Certified CSP-SM & CAL，北大国发院EMBA, 北京外企人力资源协会理事

王明兰：翰德恩咨询创始人。中国知名精益&敏捷转型专家，原华为&微软企业内部高级敏捷专家，中国敏捷转型实战畅销书《敏捷转型：打造VUCA 时代的高效能组织》的作者。

中国最早的精益看板国际认证教练&认证讲师、企业规模化模敏捷（SAFe)认证咨询师、DevOps Professional认证讲师。

王明兰老师抛砖引玉 ， 纵观业务敏捷在业界的发展 ：

一般企业敏捷转型都按照下面的路线图来开展：团队敏捷、工程敏捷、业务敏捷、规模化敏捷、企业敏捷。只做到团队敏捷+工程敏捷，只是解决了怎么做的问题， 只有走到业务敏捷，才能够解决做什么的问题。今天要探讨的话题比较前沿，因为大部分组织的敏捷发展仍旧在早期阶段，没有触及到业务。

近三年，疫情加速了全球数字化的进程。每个企业都面临着所未有的压力，企业必须提升快速调整与适应的能力，这正是敏捷的重要价值。

正如达尔文所言：生存下来的，不是最强大的，或是最聪明的，而是最能适应变化的。

我比较欣赏国际敏捷联盟(Agilealliance)对业务敏捷Business Agility做的定义：业务敏捷不是一个特定的方法论，或者框架，而是描述一个组织应用敏捷的思维，响应内部和外部环境变化的能力。因此，按照这个定义，业务敏捷适用于任何类型的行业、任何类型的企业、企业里任何类型的组织，包括但不限于产品、研发、销售、人事、财务、生产等职能组织。

 

 

瞿娜女士分享 ：

麻省理工大学曾将做过一个测试，敏捷的企业比非敏捷的企业在整体的敬业度和业绩的表现上高出37%，企业的利润率上高出30%。通过大数据的支撑调查分析结果证明，敏捷是真的可以做到驱动实际业务成效的。

业务痛点：

1. 企业面对大环境的挑战，会发生一些变化，比如说决策速度慢，导致我们错失业务的机会。

2. 我们扪心自问，我们产出的方案，是否可以为客户创造价值。

3. 在组织日益变大的情况下，会出现很多部门之间的壁垒。如何破除这些壁垒，是企业必须要去关注的。

4. 团队疲于奔命，对于敏捷的新理念缺乏了解和新鲜度，关键人才流失。

嘉宾对话：

瞿娜女士 ：明兰老师，在您赋能的企业中，都有哪些痛点？

王明兰 老师 ：华为有一句话：“让听的见炮声的人来呼唤炮火”。很多企业是做不到的。听的见炮火的人往往是一线的员工，最贴近市场和客户的同学。炮火又离听炮声的人非常遥远，这是最大的业务痛点。还有就是每个部门的KPI不同，很难达成一致，共同以客户为中心向一个目标努力。

除了以上痛点之外，很多人会产生一些误解，很多同学刚刚接触敏捷的时候，认为敏捷就是单纯的加速，后来渐渐理解，敏捷 快。敏捷是让我们更精准，能够事半功倍。

也有很多人认为敏捷就是用看板追踪人的业绩，衡量、督促员工的一种机制。这种观点也是错误的，看板只是实现敏捷的道具之一。

在我看来，敏捷是一种企业文化，是在组织当中让大家不断的挑战自我。敏捷的核心观点在于，它能推动组织整体的向前。

 

嘉宾对话：

瞿娜女士 :明兰老师，您认为真正的敏捷是什么？

王明兰：很多企业认为，我们已经有了迭代冲刺了，也开站会，也用看板做可视化工具，我们敏捷做了很多年了，已经做的很好了。但其实，敏捷真正的意义并不在于做，而是融入恰当的敏捷观念，从而实现敏捷的转型。

瞿娜女士分享：

敏捷经常会跟数字化联系到一起，很多企业推动变化的一个驱动力是业务需要转型。目前很多企业都在转型，尤其是传统行业。我所在的企业，没有特别激进的去变革，但在遇到一些市场机会的时候，我们迫切的需要数字化去实现我们的业务转型。在这个时候，我们首先要有一个项目的愿景，我们通过这个项目能够产生哪些价值，它应该有怎样的里程碑，在完成每个里程碑时，我们交付的产品雏形应该是什么样子，能够带给客户怎么样的价值。这里就需要我们整个团队去创造一个愿景。

 

案例1：百日大作战

即：在一百天内，突破一些目标客户，梳理核心业务问题和流程，加速实现业务策略，真正使业务策略和销售达成闭环，融会贯通。瞿娜女士表示：这个项目的结果非常好，整体效果超出我们预期的30%。

案例成功总结：

1. 收集跨部门&外部门客户反馈，迭代整个方案设计

2. 共创式计划会

3. 强烈推荐可视化工具：看板

嘉宾对话：

瞿娜女士 :明兰老师在我们公司里辅导时，认为大家之间的挑战、讨论共创程度如何？

王明兰：在进入瞿娜女士所在的企业之前，还有所担心，医药行业会不会过于保守。但实际情况并非如此，大家还是很拥抱敏捷的。另外，刚才瞿娜女士有提到看板工具起到的作用， 这里我特别想强调，看板是最简单的工具，但也是最强有力的工具。看板方法发明人David J. Anderson曾说：看板方法创造一个空间让大家来去共创参与（Kanban creates a space for people to engage together)。在传统制药行业，当时看到大家通过使用看板，真正的实现了“自管理”，我非常感动。

瞿娜女士 ：确实也超出我的期望。当时小伙伴们的士气高涨，每个人主动认领工作任务，交付的产出翻倍，尤其是参与项目的跨部门同事自主地缩短完工时间。

瞿娜女士分享 ：

在日常工作中，都可以用下图中敏捷这十项实践来应用。这十项实践是一个“万能油”它经常会使在某一个场景下的多个需求，能够得到满足。

 

案例2：销售代表赋能案例

通过构建一个数字化的平台，包括所有客户360信息，销售每日拜访电话，拜访流程，日历提醒，甚至拜访的语术，以及客户背景等等，全部出现在这个平台。这个过程当中，一线销售参与方案设计，从而整个平台能够做到真正赋能员工，而非监督员工的日常销售工作。

在整个敏捷转型的过程当中，复盘是重中之重。复盘可以使大家持续的成长。令我感到很欣慰，也很自豪的是，在我们实践敏捷项目团队的几十位核心成员中，两年内0流失率。因为大家真心感到在这个项目中得到了很大的提升和成长。

 

最后，我们希望让我们的业务更加敏捷，同时希望在规模化的道路上再递进一步。目前也在和明兰老师交流下一步如何做规模化敏捷。

学员开麦互动环节：

学员：如何培育企业的敏捷文化？

瞿娜女士： :组织文化是一个长期的过程，绝不是一蹴而就的，我有3个建议：1.新事物来临时，要给大家一个清晰的愿景2.找到愿意拥抱变革的人作为核心推动者 3.能展示业务价值的成效。

 

学员：调动人力资源支持敏捷项目来开拓新市场、尝试新的业务解决方案等，不知道是否会导致员工原有部门的项目受到影响呢？

瞿娜女士 :这就涉及到敏捷参与者是全职还是兼职的。对于我们来讲，全职的过于奢侈，尤其是在初期做一些中小项目时，就会选择兼职。经过各部门协商，会临时抽调一些人对项目进行支持，还会有一些第三方的人员支持等等方法释放工作量。

学员：推动敏捷变革的人，至少在什么级别呢？

瞿娜女士 ：首先，我们不是为了推动敏捷而推动，一定是在看到它的价值的时候。推动者需要是那些能够定义敏捷的成功、对业务的量化&质化的指标的人，而能够评价这些指标的人至少是主管领导级别。

学员：是否按照迭代周期进行UAT？还是PI(Program Increment: 项目群增量) 周期结束后进行UAT？

王明兰 老师 ：什么时候安排UAT，是要和业务人员，即进行UAT的人达成一致。我们倡导，每做好一个功能之后，就可以开展UAT，不需要等到一个冲刺结束，或者一个PI周期结束在开展。至少在一个迭代周期结束要做UAT。

学员提问热情高涨，还有很多问题，在此我就不一一展示了。

本次直播中，瞿娜女士为大家分享了很多在企业中，大家都会有的困惑，面对敏捷转型深入发展到业务部门，很多企业想去拥抱，又害怕改变。此次，瞿娜女士给大家打了一针强心剂，用事实告诉大家，业务敏捷在企业中势在必行，且一定会收获到商业价值，并且展现了一位领导者在带领组织变革中应该具备的勇气、决心和领导力。