华为不死的秘密 | 揭秘华为不朽之谜

2023-04-25 08:00:00
翰德恩咨询
原创
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摘要:华为引进IPD流程体系,无疑是明智选择!翰德恩咨询的ipd流程培训课程让企业少走弯路,更快一步提升研发效能,降本增效!

华为2022年度净利润

今年3月31日下午,华为在坂田基地颁布2022年汇报,报告显示,2022年营业额6432亿元,同比增长0.9%,净利润356亿元,利润下降68.7%。

华为CFO孟晚舟女士表示,2022年利润下滑,但是年末净现金1763亿元,足以支撑未来几年的投入。

她强调:“我们依然存在,未来依然存在,这是财务稳健的最好诠释。面向未来,我们有压力,更有信心。”

那么,华为是如何再一次化险为夷,向前迈出了一步?

一、任正非的2个“底层逻辑”

任正非具有两个底层逻辑,这也是华为能够具备强大的转危为机、化险为夷能力的原因。这两个逻辑分别是:向死而生和苦难倒逼。

首先,向死而生意味着企业死亡是必然的,这让华为的核心员工都具有强烈的危机意识和忧患意识。任正非曾说:“过去我们说,活下去是华为的最低纲领;现在变了,活下去是华为的最高纲领。”当一个企业对死亡这个命题有了深刻解读,危机到来时就不会感觉那么痛苦了,会坦然应对。

其次,苦难倒逼意味着巨大的灾难和痛苦可以倒逼企业前进、激发企业活力。任正非认为,火就是痛苦、考验、磨砺,在面对巨大的灾难和痛苦时,华为能够把它们变成催化剂来推动企业更加强大。此外,危机还能够促使组织加速进化,无论是商业模式的创新颠覆还是原有业务的加速进化,危机都能够成为组织的转化器和加速器。

华为向死而生

举例来说,华为在战略布局中早已做好了芯片和操作系统的准备,但没想到会这么快用到。美国的行动让它们得以加速落地,这也说明了苦难倒逼所具备的推动力量。

因此,任正非的这两个底层逻辑,向死而生和苦难倒逼,是华为能够应对巨变、化险为夷的重要原因之一。

二、任正非的“逆境领导力”——5大举措

华为在发展历程中曾经遭遇过一次最大的危机:2002年,三重打击让华为陷入谷底。这三重打击包括“港湾事件”、内外交困和美国的干预。然而,任正非作为一个伟大的企业家,在面临企业往下走的恐惧和焦虑时,采取了不同寻常的应对方式。

举措一| 确保现金流安全,及时止血。 为了确保现金流安全,任正非当时主要做了三件事。1.其核心是瘦身。他通过实行减员、增效和涨工资三段论来实现这个目标。减员不是目的,而是增效手段之一。减员包括两个基本套路:一是结构化,减掉的人员与企业价值观不符或与业务发展需求不匹配;二是要有配套举措,如调整组织架构并通过自动化、智能化或与其他公司合作等方式增强企业能力。任正非提出人均产出要持续提高,以此来达到增效的目的。当人均产出提高时,华为便可以涨工资,这也是公司“5个人的活4个人干,发5个人的工资”口号的体现。第二项举措是收紧,即砍掉或减少现金流贡献弱的业务支出。例如,华为曾将中低端数据通信产品线与美国的3Com公司成立合资公司,获得了10亿元人民币的现金。

举措二 | 激发团队奋战士气。现金流是企业经营的物质基础,但在危机时期更需要注意的是团队的士气问题。2000年,李一男成立港湾公司后两年内挖走了华为600多名核心员工,导致华为的军心涣散,员工对公司未来感到悲观。此时任正非的领导力发挥了重要作用,他采取了三个关键举措。

首先,领导层树立垂范。任正非带领中高层管理团队做了三个以身作则的动作:一是亲自主抓资本运作、战略性业务突破和核心业务成长;二是将许多原本坐在后方机关里的管理者下沉到一线去,甚至有多位营销副总裁去国际市场做国家代表,直接带兵打仗;三是减薪,虽然这一点不建议效仿,但当年华为管理层的减薪动作很小,并很快恢复了,更重要的是表明了以身作则的态度。 其次,激发团队的士气。单单领导层有活力还不够,必须激发整个团队。首先,要传递信心。由于信息不对称等原因,员工会听信谣言或只看负面,必须鼓舞他们正向思考和行动。例如当时任正非讲过两句话:“战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带着你的队伍前进”;“现在是我们发展的最好时期,因为我们的对手都已经残了,我们还能活着前进,我们应该看到的是光明。”

其次,要鼓励参与。危机之前,华为的管理方式更多是领导在上面决策,下面执行,但到了这个阶段,必须让大家都参与进来,一起战斗,管理模式从命令式逐渐调整为参与式,由此带来巨大的集体能量。最后,直面现实。危机时刻不要忽悠、不要唱高调,更核心的是直面现实。华为当时做了三件事:一是告诉员工市场和环境的真实情况,虽然困难,但不需要担心;二是告诉员工竞争局面的真实情况,友商的情况和华为一样困难;三是告诉员工,只要大胆努力地去做,就有前进的机会和方向。

最后,上下同欲。在危机到来之前的2001年,任正非发表了《华为的冬天》一文,并在公司内部组织了三个主题的大讨论:在华为的冬天里,个人应该如何行动、团队或部门应该如何行动以及建议公司应该如何行动。这些讨论激发了大家的共创热情和内在动力,将自上而下的推动变成了上下联动。

通过以上措施,任正非成功地激发了团队的士气

举措三 | 聚焦城墙饱腹和攻击进行突破。 在有了现金流做棉袄和提振精气神之后,要做的就是稳步赚钱、不断成长并走出危机。华为的抗危措施可以总结为三个方面。

首先,采用压强原则。这意味着在确定的战略业务上进行饱和性打击,聚焦目标并投入超过正常时期数倍的资源。2002年,华为发现国内市场前景黯淡,必须在国际市场上突围,于是采取了一系列坚决措施。例如,将国内市场的一二流人才全部调配到国际市场,用两年时间使国际市场从相持阶段快速进入战略反攻阶段,实现盈利性成长,并让竞争对手无处藏身。

其次,实行组织裂变。在应对危机时,需要尝试新的业务并试验新的商业模式。但不应在老的组织内部孵化,应该采用尖刀班和小分队的模式进行独立突击。为了降低只依赖运营商业务带来的风险,华为于2002年启动了企业网络业务,并由独立的小分队负责开拓。他们不受传统业务规则流程的约束,实现了快速成长。

最后,采用即时激励。为了取得战略和新业务上的突破,常规的激励模式可能无法奏效。季度奖和年终奖等奖励具有时效性的缺点,不利于快速突破。在开拓国际市场时,华为采用了一些短平快的节点奖励,不以产生利润为标准。例如,如果成功获取关键客户,则可以获得“客户关系奖”,而能进入战略市场并找到突破口,则可以获得“市场准入奖”,无论订单多大都可获得此奖励。

通过以上三个措施,华为成功地聚焦于城墙口饱和攻击,从而走出了危机。

华为突破口

举措四 | 打造利益共同体进行绑定。在危机时期,企业可能会面临自扫门前雪、见死不救等问题。华为采取了两个方面的措施。

首先,力出一孔。华为建立了三种协同方式:横向协同(业务关联方协同)、前后协同(前方与中后台协同)和内外协同(与供应链或生态链上的相关方协同)。例如,在新冠疫情爆发期间,美国政府对华为采取了一系列行动,对其供应链造成了巨大的冲击。华为与供应商频繁高效沟通,希望通过更好的协同共度难关。这种协同不仅增强了合作伙伴的信心,也为他们提供了发展的机遇。

其次,利出一孔。仅凭“力出一孔”是不够的,还需要考虑“利出一孔”。2002年前后,许多员工想离开华为自主创业,甚至有些员工利用公司资源在外面开公司。危机爆发后不久,华为推出了一个重大举措,加强了核心管理层和核心专业层的股权激励,使关键人才的股权甚至增加了好几倍。此外,华为还提出了上市计划,许多员工因此放弃了离开公司的打算。这一计划虽然没有最终实现,但它成功地将利益共同体与事业共同体相结合,支撑起了企业的发展。

只有将“力出一孔”和“利出一孔”结合起来,才能真正实现绑定,用利益共同体来支撑事业共同体。

举措五 | 不断练功以增强肌体的免疫力 。历史不断地警醒我们,今天的危机往往源自过去埋下的种子。在生死存亡的关头,不能忘记长期主义。

首先,要找准根源。中国有句话叫“患难见真情”,但危难时刻也需要深刻反思并批判过去存在的问题,找出危机的真正根源。如果进行简单的归因,危机的根源往往是文化和领导力。危机后是建设文化的好时机,提升领导力可通过调整核心团队、引入咨询公司进行系统变革以及核心领导者的自我提升等方法实现。

其次,在文化和领导力方面之外,短期策略也要见效。任正非的12字方针提供了参考:系统思考、重点突破、持续迭代。

第三,三面赋能。人才赋能、组织赋能和开放合作都非常重要。对于人才赋能,可以培养关键人才、吸纳新成员进入团队等;对于组织赋能,中台或平台的良好应用将降低前台人员的能力要求,而一些人工智能技术的应用也可以减少低端劳动力并提高高端劳动力的效益;对于开放合作,则需要拥有生态的观点,与相关方互补借力、合作共赢。

基于以上举措,任正非带领华为一步步走出困境。但同时,我们也要知道,任正非的逆境领导力再强大,也需要一支训练有素、意志坚定的团队来支持。平时不练兵,到了战场上只会成为逃兵。

三、将军是打出来的

华为的将军都是靠一场场大战打出来的,而不是通过被“培养”得来的。孟晚舟就是一个很好的例子。回国500多天后,她正式掌舵华为,成为华为轮值董事长,把握公司最高领导权。2021年9月25日,孟晚舟刚刚结束了加拿大禁足1000余天后,回到祖国。现在,她已经宣布“个人案件已经画上句号”,并且担任华为副董事长、轮值董事长和CFO。

这只是华为人才任命的一个缩影。华为的独特管理文化帮助公司培养出许多能打胜仗的将军。

华为精神

1.组织要有傻劲,要聚焦战略 华为是一家沿着战略方向,靠着傻劲、做傻事和傻投入的公司。这种所谓的“傻”,其实是指阿甘精神,成就了今天看到的华为。这得益于任正非在战略上坚定不移,不急功近利的决策。他基本上用了半辈子的时间只做一件事,并且取得了巨大的成功。这种聚焦,对于许多企业,尤其是创业型企业,都有帮助。因此,组织要有傻劲,要聚焦战略,这是一个非常重要的特质。

2. 猛将必发于卒武,宰相必取于州郡 华为干部队伍规模庞大,目前约有1.2万名干部,并且拥有许多具备全面综合能力的人才。华为强调,干部必须从基层一线崛起,缺乏基层一线成功实践经验的人员将无法成为干部。这是华为选拔干部的铁律。这种选拔方式引导优秀员工不畏艰险、不谋私利,走向最需要他们的地方,促使他们长期保持艰苦奋斗的牺牲精神,永远坚持艰苦朴素的工作作风,在不同的岗位、不同的地点加速成长,为公司所选择。

3.将军是打出来的,不是培养出来的。在华为,只有多产粮食才能获得高工资、成为将军。公司鼓励员工自我学习,但更加重视员工把本职工作做好。这并不是说通过学习就可以成为将军,但如果不学习,肯定无法成为将军。华为不是在教科书上谈兵,也不能仅凭技术标准来选拔干部。将军必须是打出来的,是通过选拔产生的。只有通过积极努力,踏实提高本职工作能力才能获得这个机会。华为干部选拔不以年龄、资历为标准,而是以责任、结果和贡献为考核标准。

4.干部要能上能下 华为的“干部能上能下”制度可以顺利实施,这得益于公司干部管理的岗位轮换制和末位淘汰制相辅相成。华为的岗位轮换制为“干部能上能下”制度奠定了基础。该制度保证了公司的进攻性,同时在思想上打破了终身雇佣的弊端。这使得尸位素餐者和碌碌无为之辈难以立足,促使许多优秀员工时刻反省自己、否定自己,以获得更多的前进动力与压力。

5.团队一起的成功,才是真正的成功 在华为,主管如果无法连续实现管理目标,将被免职。同时,被免职的主管所在部门的副职不能晋升为正职,没有和团队一起成功的副职要承担连带责任。任正非强调,副职和正职必须团结一致,共同努力提高部门绩效。只有敢于进攻、具备文质彬彬的素养、注重细节的人才适合担任正职。

6.领导者的责任是,要使自己的部下成为英雄 许多人渴望获得强烈的个人成就感,华为也支持这种追求。公司既要把具有强烈社会责任感的人培养成领袖,又要把渴望个人成就感的人培养成英雄。因为没有英雄,企业就缺乏活力和希望,所以企业需要既有领袖,也有英雄。

7.最优秀的人培养更优秀的人 价值观决定了一代青年的塑造。正如蓬生麻中,不扶自直。一代青年应该担负起奋斗、创造价值的责任与义务。在华为,各级主管都有发展人才的责任,同时也要求他们不断培养后备人才。

8.利出一孔 在华为,从最高层到所有骨干层的收入仅来自于公司提供的工资、奖励、分红等,不允许有其他额外收入来源。这种组织和制度上的安排,有效预防了高层人员通过个人谋私利和关联交易等手段损害公司集体利益的行为。

9.力出一孔在华为,十八万名普通员工聚焦于一个目标并持续奋斗30年,从未动摇。就像一口强劲的泉水,汇聚成巨大的成就,展现出力出一孔的威力。华为的聚焦战略旨在提高在某个领域的全球竞争力,同时证明不需要特别的背景也可以在世界舞台上跻身强者之列。

10.20%关键员工,要让他们成为事业共同体 组织中20%的关键员工,决定了企业的成败,这就是韦尔奇的“27l”比例。 我们要努力把20%的关键员工,变成事业共同体成员,变成利益共同体成员。 这一部分成员,他们是被组织久经考验的。

11.朝着熵减的方向发展 为了提高组织的活力,华为始终坚持人力资源政策向熵减方向发展。公司通过在组织结构中打破人才金字塔的尖端,建立全球能力中心的人才布局来实现这一目标。其次,公司制度化干部流动和赋能机制,以培养未来的领袖。最后,华为还通过吐故纳新和淘汰惰怠员工等方式体现其开放的人力资源管理方式。

12.末位淘汰永不停止华为坚定不移地执行末位淘汰制度,以裁掉那些不努力工作或无法胜任工作的员工。每年各部门5%的比例保证了公司整体活力的不断激活,消除了“沉淀层”,并让这个大公司始终保持着小公司的活力。此外,实行末位淘汰还有利于保护优秀员工。这是华为经典图片中所反映的内容。而华为的魂魄,则在于永远的奋斗精神。

四、引入成功的流程研发管理模式

近年来,中国经济和中国企业都遇到了前所未有的挑战,越来越多的企业意识到,企业不搞研发,不加强产品和技术创新,无异于等死。

但是,投入大量资源研发可能是找死,因为大多数中国企业的盈利能力已经很低,研发投入的风险非常高。因此,如何建立高效的研发管理体系成为众多企业的战略课题。

显然,目前很多企业并不擅长构建现代研发管理体系。如果自己摸索,不仅会走很多弯路,而且最终只能得到一套四种不同的东西,起到的作用有限。

华为引进正确的做法是系统地引入先进成熟的研发管理模式。IPD(Integrated Product Development)作为业界最佳实践的研发管理模式,无疑是明智选择。

???? IPD助力企业统地建设研发管理体系相关文章

华为向阳而生

以下是任正非内部信中的节选,也分享给你。希望你能在走过了艰难的2022年后,在2023年迎来自己的“梅花香”。

“今天你们桃李芬芳,明日就是时代的栋梁。要肩负起生产自救和蓬勃振兴的重任。不要辜负时代对你们的期望。沉默不是懦弱,忍耐不是麻木,善败者不亡。青春应该滴血,生命应该绽放光芒。我们正处在一个伟大的时代,同时也遭遇百年未有之大变局的考验。翻滚的黑云夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地袭向我们。当我们惊呆时,手足无措。当我们清醒过来,就应像海燕一样,迎着雷电和暴风雨,在希望的方向奋斗不息,直到取得胜利。岁月不负有心人。”

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