领导者如何赋能整个团队？

1.去中心化决策

中心化决策指的是决策权集中在组织结构顶部的个别人身上，其他人只有执行权，没有决策权。去中心化决策指的是领导者将决策权分散到更大的群体中，这意味着赋予较低级别的经理人和员工更高的权力。

去中心化决策相对于中心化决策有以下优势。

( 1 )可以做出快速且明智的决定。由于决策权存在于有与决策相关的知识、技能和经验的人身上，而不是高高在上、不具备相关知识和技能的上级领导者身上，因此可以更加准确、明智和及时地做出决策。

( 2 ) 减轻高层管理人员的负担。去中心化决策减轻高层管理人员的负担，加快组织管理效率，避免组织在开展业务的过程中对管理层决策的不必要等待。

(3) 激发下属的工作士气。权力下放为下属提供更多机会主动承担责任，使下属在开展工作的过程中不受上级的干预，让下属感受到更高的自由度。

在数智时代，组织必须在最短的时间内给客户交付价值，并且快速响应市场和客户的需求变化，捕捉市场商机，因此去中心化决策成为必需的决策方式。一方面，任何升级到更高层级的决策都会带来延迟；另一方面，由于领导者远离市场一线，缺乏与决策相关的背景信息和数据，并且等待决策期间情况也会发生变化。因此，决策升级到更高层级可能会降低决策质量。相反，去中心化决策可以减少延迟，加快产品或服务交付的速度，并促进更快的市场反馈和更具创新性的解决方案。

需要注意的是，即便去中心化决策有诸多好处，也并非所有的决策都应该下放，更不是所有的组织都纯粹地中心化决策或纯粹地去中心化决策。有些决策具有战略意义，影响深远，并且超出了团队的知识或责任范围。另 外，领导者比下属拥有更多的指导企业所需的市场知识、长期视角及对商业 格局的理解。因此，一些决策应该中心化。一般来说，需要中心化的决策具 有以下特征。

持久性。即一旦做出这样的决策，至少在短期内不大可能改变，并 且会给组织带来持久性的影响。例如，对供应商选择标准的制定， 工作流程、开发标准、技术平台的选型，组织结构的调整等。 规模经济效益。即这样的决策会产生巨大且广泛的经济效益。例如， 公司并购、股权重组、公司拆分等。

绝大多数的决策都没有达到战略重要性的门槛。因此这几种特征之外的 决策，都应该首先考虑是否可以采取去中心化的策略，下放给一线领导者或 员工来决策。一般来说，那些适合去中心化的决策具有以下特征。

• 频繁发生。经常发生和常见的问题，例如，团队工作事项的优先 级排序、产品需求范围的界定、对产品缺陷和客户问题的响应等。
• 时间紧迫。延迟这类决策会带来高昂的经济成本，例如，客户投诉、安全性事故、网络崩溃、客户商机等。
• 需要具备特定知识和经验。这些决策需要具备特定的知识背景，无论是技术、地域，还是特定的客户或市场。例如，在不熟悉的城市或国家如何开展业务，从前做 To B 的企业开始尝试做政府客户该如何开展，这些应由具有相关背景并详细了解当前局势和业务复杂性的人员做出决策。

2.建立内部共享平台

内部共享平台属于业务敏捷组织赋能平台的一种，指的是在组织层面建立的一种虚拟或实体的共享平台，将各个团队的知识、经验、数据等加以共享，为整个组织所复用。

很多互联网企业采用企业内部维基百科的方式，每个团队将自己执行过程中的文档、经验教训上传到企业内部维基百科管理。在产品信息安全允许的情况下，全公司任何一个人都可以访问企业内部维基百科学习与自己相关产品的知识和经验。

还有很多企业开设社区论坛，用于在全公司范围内就某个技术或业务话题开展经验探讨，论坛主由企业员工志愿担任，参加探讨的员工来自各个部门或团队，大家不需要互相认识，而是基于个人的技术兴趣和工作需要在论坛上自由灌水、探讨经验。

将知识共享认真做到极致的企业非华为莫属。华为的员工数量有 18 万之多，为了解决这一超大规模的航空母舰型组织在全公司范围内共享知识和经验的问题，华为成立了专门的知识管理组织，其结构如图 1 所示。搭建知识管理平台和流程的责任归属于知识管理部，这个部门隶属于华为的流程与IT 管理部的项目管理能力中心。

知识管理部由以下 3 部分构成。

图 1   华为知识管理组织结构

( 1 )知识管理能力中心( Knowledge Management-Center of Excellence， KM-COE)。 KM-COE 代表组织知识管理专业领域的最高水平，由精通知识 管理领域的专家构成，能够从知识管理专业角度为公司及业务部门提供专业 咨询与引导。

( 2 )知识管理推行团队( Knowledge Management-Business Partner，KM- BP )。KM-BP 是公司的知识管理业务合作伙伴，它由公司知识管理总部派驻 人员前往业务部门，推动业务的知识管理实施落地。

(3)知识管理共享服务中心( Knowledge Management-Shared Service Center，KM-SSC) 。KM-SSC 负责知识共享平台的日常运营性工作。

知识共享需要公司全体员工参与，这就需要业务部门参与知识共享的流 程，如图1右半部分所示。各个业务部门内部成立虚拟知识管理小组，他们不仅是业务部门内部推广知识管理的种子，也负责整个业务部门的知识共享工作。业务部门的虚拟知识管理小组与图 1 左半部分的 KM-BP 对接工作，从而确保知识共享的流程和平台能够在整个公司的所有业务部门得以应用。

另外一种内部共享是工具、代码和数据共享。大企业里各个部门经常自行管理数据和工具，导致各个部门重复造轮子。经常出现一个部门在头疼使用什么工具或寻找业务开展的相关数据的时候，而其他部门已经有成熟的工具或现成的数据可以使用，但部门之间互相并不知道。很多一线互联网厂商建立了内部代码开源机制和内源平台，在产品信息安全制度允许的范围内，每个团队将可以共享给团队成员之外的代码部分上传到公司级的内源平台，经过公司级的内源代码审核小组审核后，代码为全公司所共用。其他团队如发现有自己可以借鉴的代码，便从内源平台下载代码，基于下载的代码开发出的新的代码再共享到内源平台上，为更多团队所使用。

因此，领导者建立统一的代码库、数据和工具，能够有效避免不必要的成本和时间浪费，让团队聚焦于自己产品的特有部分开展工作，而各个产品共通的部分，则从公司级的共享平台中拿来即用。

3.Gemba Walk

Gemba 是一个日本术语，意思是“现场”“实际的地方”。它代表实际工 作的场所或为客户创造价值的地方。在不同的场景下 Gemba 可能是不同的场 所。对于销售部门，Gemba 可能是会见客户的场所；对于生产部门，Gemba 可能是工厂的车间；对于研发部门， Gemba 可能是开展产品研发工作的场所； 对于医院， Gemba 可能是门诊、急诊或手术室。 Gemba Walk(现场走动管理) 的理念来自丰田生产系统，意指到现场才能发现真正的问题，改进和创新的 点子也应该在现场诞生才是最贴近实际需要的。

领导者经常陷入各种繁忙的会议中，很少花时间去创造客户价值的一线场所观察和了解实际的情况，因而领导者做出的决策往往是依据下属汇报的材料 及各种会议上下属所呈现的问题和数据做出的，而这些会议上呈现的信息属于 二手信息甚至是三手信息。现场走动管理不仅能够帮助领导者贴近一线，从而 做出更加客观的决策，还能够帮助领导者辅导团队、持续改善团队的绩效。

需要注意的是，领导者现场走动管理的目的是理解客户价值流以及各个 环节的问题，而不是检查团队的工作并蜻蜓点水地给出点评意见。领导者现 场走动管理的时候，需要观察日常工作，如果发现问题，则询问团队问题背 后的原因。可以采取以下 7 个步骤让现场走动管理更加有效。

( 1 )提前通知团队。在开展现场走动管理之前，让团队知道领导者将要 做现场走动管理，其目的是什么，以及将如何做。注意不要给团队带来精神压力，不要让团队为了给领导者呈现好的一面而刻意做了很多准备性工作或 粉饰工作。

( 2 )做好计划。领导者在现场走动管理之前需要计划将关注流程的哪些 方面，想向团队提出哪些问题，以及想要哪些信息。做计划可以从价值流的 每个流程步骤切入。

(3)关注流程。现场走动管理的目的并不是分析员工个人的表现如何， 如果把重点放在员工甚至是寻找他们的缺点上会适得其反。在现场走动管理 期间不进行员工评估，领导者试图了解的是价值流和涉及的流程步骤，并辅 导团队优化流程。

( 4 )采用“5W ”问题框架提问。现场走动管理通过询问“5W”(即 Who 、What 、Where 、When 以及 Why)问题框架中的问题来深入理解价值 流，如表 1所示。

( 5 )现场不评判也不给意见，只提问和记笔记。现场详细记录发现能让人专注于观察，有助于现场走动管理后的深度思考。领导者要避免现场给团队抛出解决方案，因为这样会削弱团队自己思考和解决问题的能力。在形成改进措施之前，最好先静观和思考一段时间，而不是仓促地给出改进意见。

(6) 与团队分享发现。记录好发现并思考好改进意见之后，返回团队中，与员工分析发现，并探讨如何改进。这时候可以采用教练型领导风格，通过启发式提问来与团队共同形成改进计划，而不是直接宣贯领导者的想法。

( 7 )隔一段时间再回到同一现场做现场走动管理。在计划改进的完成时 间返回同一现场再进行一次现场走动管理。在这次现场走动管理中，领导者 可以直接观察改进是否做出，是否有效，并确定是否因此出现了新的问题。 还可以询问员工对这些变化的看法，以及他们是否看到了效果。

现场走动管理的频次取决于团队的工作性质，可以是每天、每周或者每月。在领导者形成固定的现场走动管理的实践后，团队会习惯于领导者定期现场走动管理以及与领导者探讨改进事项，从而不再担心被领导看到工作流程中的问题，持续改善的文化逐渐形成。指挥型领导者在现场走动管理中容易评判团队的缺点，并现场直接给出命令，这会让现场走动管理变成例行检 查；关注资源效率的领导者在现场管理中会把注意力放在人员的忙碌和闲置 上，而不是关注价值流动的优化。

4.减少多项目切换

很多企业里每个员工同时并行做多个项目成为常态。结果，每个员工每 天在多个项目里来回切换。看似每个员工都很忙碌，但是从单个项目来看， 项目经常会处于等待员工处理的状态，因为员工手上在忙其他项目。

软件领域最著名的专家之一杰拉尔德 ·温伯格(Gerald M.Weinberg) 曾 经分析过多项目切换带来的负面效应(见表 2 )。当一个人同时并行处理 2个项目的时候，由于项目来回切换造成的时间浪费达 20%，每多加一个并行 处理的项目，由切换造成的时间浪费就成比例上升。当一个人同时并行处理 5 个项目的时候，在 5 个项目间来回切换造成的时间浪费高达75%。而这些切换 成本在组织里并不可见，属于巨大的隐形浪费，往往不会引起领导者的注意。

来源：杰拉尔德 · 温伯格的 Quality Software Management:System Thinking 一 书， Dorset House 出版社于 1991 年 9 月出版。

多项目切换不仅给员工的工作效率带来巨大的负面影响，还会造成客户 价值交付的延期。例如，一个团队同时在做 3 个项目 A 、B 和 C。项目 A 的 商业价值最高，其次是项目 B ，项目 C 的商业价值最低，3 个项目所需要的 工作量相当，对这个团队来说都需要一个月的时间交付。团队采用 3 个项目并行执行的方式，每个月在 3 个项目间来回切换，每个项目都做做停停，由 于项目来回切换带来了时间浪费，到第 3 个月结束的时候没有一个项目交付。 从客户价值交付的角度来说，在前 3 个月内由于没有项目交付，所以对客户 没有任何价值交付。单件流工作方式与多项目切换工作方式如图2所示。

图2 单件流工作方式与多项目切换工作方式

若团队采用另一种单件流的工作方式：按照项目商业价值的高低进行排序，顺序执行项目，即首先集中精力做完项目 A ，1 个月后项目 A 发布；然后团队集中精力做项目 B ，第 2 个月结束的时候项目 B 发布；最后团队集中精力做项目 C，第 3 个月结束的时候项目C 发布。从交付的商业价值的角度来说，在第 1 个月后，团队获得项目 A 所带来的商业价值，第 2 个月后，团队获得项目 B 带来的商业价值，第 3 个月后，团队获得项目C 带来的商业价值。

让我们对比两种工作方式带来的商业价值增长曲线，可以看到，并行多项目的工作方式让收获的商业价值滞后 3 个月的时间，如图 3所示。

由此可见，减少多项目切换，不仅可以提升个人工作效率，还能够更早地开始增长商业价值。

图3 两种工作方式商业价值增长曲线对比